partes”, pero en ocasiones, también puede llega a ser menos que los individuos considerados aisladamente (es fácil pensar en el ejem- plo de un equipo de futbol integrado por figuras estrella que no terminan de alcan- zar el nivel de rendimien- to esperado). En la práctica de


hemos observado con cier- ta recurrencia


Coaching de 6


Equipos, tipos


de


disfunciones frecuentes que actúan como auténticas ba- rreras para mantener altos los niveles de productividad y positividad de un equipo y sobre las cuáles es interesan- te intervenir para restablecer su salud:


Falta de Dirección y Pro- pósito: Trabajar en equipo


supone un esfuerzo para sus integrantes, que muchas ve- ces no termina de “justificar- se” al carecer de un sentido de propósito o una dirección clara que vincule a las per- sonas a un objetivo global y compartido. Entendemos por Propósito al hecho de poder responder a la pre- gunta de por qué y para qué necesitan ser y actuar como un equipo. Contestar a esta pregunta no siempre es fá- cil, la mayor parte veces


de se las contesta descri-


biendo las funciones de cada puesto, pero eso por si solo simplemente garantiza


que


funcionen como una colec- ción de individualidades, no como un equipo alineado y cohesionado trabajando en pos de una meta común.


En este sentido, el Coach de equipos invierte tiempo en que el equipo pueda contestar a esta pregunta básica pero primordial,


ayudándoles a


construir una visión alineada con los valores, aspiraciones y deseos de las personas que lo integran. Sólo cuando tra- bajar en equipo reporta un beneficio personal superior al de trabajar en “soledad”, las


personas empiezan a


preocuparse de algo dife- rente a simplemente cumplir con su propio trabajo.


Falta de Alineación: conse- cuencia de la anterior disfun- ción, es la de que los miem- bros del equipo emprendan acciones que supongan re- mar en direcciones diferen- tes e incluso opuestas. Los equipos que no están alinea- dos persiguen prioridades diferentes


que únicamente


obedecen (en el mejor de los casos) a las necesidades y requerimientos de su propio puesto.


Alinear a un equipo supo- ne poner sobre la mesa las creencias, valores, compor- tamientos y capacidades de sus integrantes con el fin de que actúen de forma unifica-


19


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34