Conclusiones: la gestión del talento como acelera- dor de los resultados de negocio
Ya sabemos que esta crisis dura y duradera dificulta claramente una gestión del talento estratégica y a medio plazo. Como una consecuencia natural en estos cinco años he escu- chado historias de fracasos de todo tipo.
No obstante también me he encontrado con muchos casos de empresas de éxito que han seguido crecien- do en ventas, beneficios y compromiso de su equipo, con independencia de su ta- maño o sector. Todas ellas tienen al menos tres puntos fuertes en común: auste- ridad y control de costes bajo criterios de sentido común, innovación conti- nua y una clara apuesta de la Alta Dirección por las personas y la gestión del talento, creando una cultura de felicidad en el
trabajo y desarrollo profe- sional.
Una última reflexión sobre la evidente vinculación entre talento y resultados. Mi experiencia profesional me ha demostrado cuatro axiomas, que desgracia- damente no están todavía generalmente aceptados:
a) la competividad de cualquier empresa a medio plazo se debe fundamentalmente a la calidad, alineación y compromiso de su equipo humano y a las políticas que lo gestionan. Otros factores que son también importantes (ej. recursos financieros, calidad de los productos o servicios, …) está comprobado que son fortalezas competitivas mucho más fácilmente co- piables.
b) en tiempos de crisis es precisamente cuando hay que seguir invirtiendo en las personas (de manera selectiva y en función de los recursos y estrategia de cada empresa), dado que actuando así saldremos antes y mejor de esta situa- ción. Y digo más: incluso podremos ganar terreno a nuestros competidores.
c) implantar una cultu-
ra de desarrollo que sea así percibida por nues- tra plantilla es un claro factor de compromiso y éxito empresarial por dos motivos: aumentará la productividad de la plan- tilla y reducirá el riesgo de rotación voluntaria (en especial de nuestros em- pleados más valiosos).
d) una organización con una clara cultura de desarrollo debe ir más allá de un desarrollo limitados a los altos potenciales (generalmente mucho me- nos del 10% de la plantilla), potenciando con carácter general el autodesarrollo, la movilidad interna y el desarrollo en el puesto de trabajo.
Tengamos, por tanto, el co- raje de aplicar la estrategia que realmente necesitamos en cada organización para que nuestra gente de lo me- jor de sí misma, superando el cortoplacismo y con un buen equilibrio entre realis- mo y valentía.
David Reyero Senior HR
Business Partner Sanofi Iberia
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