SHELL VENSTER MEI 20


n JUNI 2013


2.


3.


1.


4.


ALTIJDWILLEN WINNEN VAN DE BUURMAN


Als Van der Veer er aan terug denkt, worden zijn ogen nog altijd dof. “Ik kwam die avond thuis en zei tegen mijn vrouw: ‘ik ben middelmaat’.” Aanleiding was in de jaren tachtig een marktrapport van onderzoeksbureau Solomon, waaruit bleek dat Pernis ten opzichte van de concurrentie maar net ‘een gemiddeld presterende raffinaderij’ was. “Ik had toen echt een slechte avond. Ik was misschien niet altijd even goed in sport”, zegt de man die de Elfstedentochten van 1986 en 1997 uitreed, “maar ik was wel altijd heel competitief. Het is toch logisch dat je met sport wilt winnen van je buurman? Zo moet je ook als Shell-er altijd willen winnen van de concurrentie, je wilt dus allesbehalve ‘gemiddeld’ zijn!”


daarmee voor de taak de grootschalige ombouw en modernisering van de grootste raffinaderij van Europa vorm te geven. Deze ruim drie miljard gulden kostende operatie, Per+ genoemd, omvat het bij elkaar krijgen van de investeringssom, het verkrijgen van alle nieuwe vergunningen en de daadwerkelijke ombouw, en dat terwijl de raffinaderij gewoon doorproduceert.


Om de klus verder te compliceren moet er tegelijkertijd stevig gereorganiseerd worden. “Ik heb destijds heel veel moeten praten om duidelijk te maken dat er sprake moest zijn van een evenwicht tussen investeren en reorganiseren”, zegt van der Veer. “Gelukkig kon ik terugvallen op de lessen die ik eerder leerde: de inzet van Shell-mensen en contractors is essentieel om te slagen; als iets niet goed gaat moet je meteen en grondig doorpakken en je moet durven investeren in technologie, grote projecten, veiligheid en operational excellence.”


Het zijn diezelfde uitgangspunten die hij uiteindelijk in 2004, bij zijn aantreden als Chief Executive Officer meeneemt bij het nemen van beslissingen voor het gehele energieconcern. Althans, de schaal waarop hij dan opereert is groter, zo geeft hij aan,


maar de aanpak is gestoeld op de lessen die hij op de raffinaderij leerde. “Ik heb altijd een sterk gevoel gehad voor punt B. Je moet altijd weten waar je naar toe wil. Dat had ik op de werkplaats in Pernis, maar heb ik nu ook als commissaris bij Philips of ING. Als je dat punt B niet goed voor ogen hebt, kun je ook niet goed besturen.”


Dat goede besturen had hij vooral nodig tijdens en vlak na de reservecrisis uit 2004. Die problematiek ontstond nadat Shell moest toegeven minder aantoonbare reserves te hebben dan eerder gemeld. Terugkijkend noemt Van der Veer dit zijn zwaarste periode bij Shell. “Het is moeilijk voorstelbaar hoeveel werk er toen is verzet. We hebben echt geluk gehad dat er een clubje aan de top zat – met Malcolm Brinded, Rob Routs en Peter Voser – dat nooit ziek was. We werkten naar mijn gevoel maanden achter elkaar zeven dagen in de week 24 uur per dag. En dan nog wisten we dat we onvoldoende deden. Dat wil zeggen dat je in de overtuiging leefde dat je, op het moment dat je extern zaken aan het uitleggen was, dat tegelijkertijd ook intern moest doen en omgekeerd.”


Toch is er ook een positieve kant aan dat intensieve werk om Shell opnieuw op de


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32