muchas veces desde R.R.H.H tratamos de utilizar unidades de medida muy “alejadas” (e ineficaces) para forzar traducir nuestras acciones en términos económicos y eso sería algo semejante a tratar de medir el volumen de capacidad de una piscina en centímetros cua- drados en lugar de en metros cúbicos.


Para el mundo físico emplea- mos diferentes unidades de medida, cada una de ellas adaptadas al propósito de lo que tratamos de medir (longitud, superficie, espacio ocupado por un cuerpo, etc.). En las empresas la rentabili- dad económica en términos


atención de un camarero o elegir pagar en la caja de un supermercado en la que la cajera/o espera a sus clientes con una sonrisa…, elegimos aquellas personas que nos hacen sentir bien, o que juzga- mos confiables para hacerse cargo de nuestras peticiones y/o necesidades. En el propio sistema económico pasamos del patrón oro al sistema de confianza, algo enormemente “intangible” pero con un im- pacto directo en el funciona- miento de los mercados. Así que sabemos que hay muchos aspectos meramente conduc- tuales que afectan a nuestras decisiones y acciones, as- pectos que son el resultado


cliente y esa “desfidelización” se traduce en un impacto eco- nómico, por tanto se podría medir en esos términos, pero también podríamos encon- trarnos con alguien que prio- rice la calidad de la comida sobre el trato recibido y eso ya no entraría en la misma re- lación de medición, por lo que no sería plenamente efectiva, ni completa.


Hay dos errores y/o falacias comunes en las que es fácil caer cuando tratamos de dise- ñar un sistema de medir:


de coste y beneficio, suele ser la regla de medir que más habitualmente empleamos, y con la que tratamos de medir la mayor parte de acciones pero, ¿y qué pasa con el in- tangible mundo del desarro- llo y/o aprendizaje?. Todo el mundo ha experimentado en alguna ocasión el dejar de ir a un restaurante por la mala


de nuestros aprendizajes en un determinado contexto. El problema es cuando tratamos de medir todo utilizando un único sistema de medida.


Alguien podría fácilmente argumentar que si dejas de ir al restaurante en el que el camarero te trató mal, acaba de perder la comida de un


* El primer error es el de la secuencia causal: “Si ocurre X entonces pasará Y”. Muchas cosas tratamos de explicarlas en términos de causalidad o causa-efecto y es un modelo acertado para muchos aspec- tos (principalmente el mundo material), pero no funciona muy bien para aspectos de aprendizaje y/o cambio con- ductual. Así que pensamos que si hacemos o aprende- mos determinadas cosas ocu- rrirán otras que esperamos y deseamos (ejem: si los cama- reros sonríen a los clientes nuestros clientes se sentirán bien atendidos y repetirán). Algunos estudios tratan de crear esas conexiones, pero suele haber grandes “huecos” sin explicar cómo van a ocurrir para que de la “X” pasemos a la “Y”. Preguntas como de qué forma si ocurre X pasará Y, qué más hace falta además de X para que se dé Y, son cuestiones que no se pien- san muy a fondo y se dejan al azar. Cuando a la hora de medir y valorar la eficacia de


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