bilidad por parte del mentor, además de un mayor núme- ro de herramientas y mode- los que le ayuden a dirigir el proceso. Aquí, el conoci- miento de algunas técnicas específicas procedentes de la metodología del coaching suelen ayudar. Es habitual este tipo de mentorización en aquellas empresas que se centran en seguir como refe- rencia un modelo de desa- rrollo de competencias (por ejemplo en los procesos de evaluación del desempeño y/o en la elaboración de planes de desarrollo) y que utilizan el mentoring como herramienta para su desarro- llo.


Un cuarto nivel de mento- rización posible es aquella que gira en torno a la trans- misión de los valores, cultu- ra y/o prácticas nucleares de la compañía. Aquí es im- portante que el mentor esté fuertemente identificado y alineado con la visión, mi- sión, cultura y valores fun- dacionales de la organiza- ción, siendo un referente en este aspecto. Es habitual en este tipo de mentorización encontrar mentores a nivel de comité de dirección, en donde el mentor posea una visión global de la compa-


ñía y le permita a su mentee “elevar su mirada”, desarro- llando una comprensión más


en el desarrollo profesio- nal y/o personal del propio mentorizado, en su identi-


amplia y estratégica de la compañía.


Igualmente es un nivel que implica un alto nivel de sensibilidad y habilidad por parte del mentor, ya que debe de tener en cuenta y trabajar igualmente con los valores, creencias y motiva- ciones de su mentee como paso previo para poder ali- nearlas con las de la organi- zación.


Un último nivel se centra


dad propiamente dicha.


Es el tipo de relación de mentoría que más se foca- liza en preparar al profe- sional para desempeñar un futuro puesto o acompañar- le en una sucesión. Aquí el mentor actúa como un patrocinador, centrándose en promover y desarrollar a la persona dentro de su función en la organización pero también más allá de su puesto, rol o función, ya que aquí contempla a la persona


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