la nueva cultura de empre- sa. Es frecuente que aquí el mentor sea un profesional con un sólido conocimiento del histórico de la compa- ñía, alguien procedente de la misma área funcional del profesional que va a acom- pañar y con una reconocida trayectoria en la organiza- ción.


Un segundo nivel posible de mentorización, es aquel que persigue el desarrollo y/o la mejora del desempe- ño del profesional en algún aspecto conductual. Es una mentorización puramente operativa y/o técnica. Cen- trarse en este nivel, implica ayudar a la persona a mejo- rar determinada actuación


sobre cómo mejorar en un determinado contexto.


El mentor actúa a modo de entrenador, es por ello útil que sea alguien que ya posea en cierta medida esas habilidades o al menos tenga una buena capacidad para ofrecer feeedback y feedforward en el ámbito a mejorar. Como ejemplo, es habitual este tipo de mento- rización en la relación entre comerciales senior y perfiles más junior, en donde, desde la observación en terreno, el comercial que actúa como mentor ofrece recomen- daciones para mejorar su desempeño.


A este nivel, el mentor ha de proporcionar el apoyo nece- sario respecto al entorno y/o cultura de la organización, generando un contexto de seguridad, confidencialidad y confianza donde ofrecer respaldo al mentee durante su período de incorporación.


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de su comportamiento. Supone reforzar las capa- cidades de una persona por medio de la atención cuida- dosa y la realimentación. La mentorización se centra en observar el comportamiento de una persona para ofrecer- le indicaciones y/o consejos


El tercer nivel es comple- mentario al anterior, foca- lizándose principalmente en desarrollar habilidades y competencias (no sólo comportamientos). En este sentido, es importante que el mentor reúna habilidades como la empatía, la escu- cha, la capacidad de hacer preguntas para despertar un mayor nivel de consciencia en el mentee etc.


Es un nivel de acompaña- miento más complejo que los anteriores y requiere una mayor capacitación y sensi-


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