Es un hecho cada vez más evidente que el mentoring empieza a valorarse en nuestras compañías como una práctica que contribuye a transmitir la visión, valo- res, experiencia y conoci- miento de una organización “desde dentro”, acelerando la integración y sinergia de las personas y la expansión de su capital experiencial. Probablemente, la fase de lanzamiento e implantación de un programa de men- toring suele ser una de las más desafiantes y que más interrogantes plantea a una organización, aspectos como qué perfil deben de tener los mentores, quiénes deben de ser los mentees, cómo se realiza la asignación y el encaje entre mentores y mentees, quién y cómo se realiza la supervisión de los procesos…etc., son algu- nas de las preocupaciones frecuentes.


Un programa de mentoring, más que cualquier otro pro- grama, requiere adaptarse a las necesidades, objetivos y estrategias de la particular idiosincrasia de cada empre- sa, es por ello, que es difícil definir prácticas homogé- neas aplicables por igual a


cada organización. En este sentido “una misma talla” no vale para todos.


Uno de los interrogantes que nos plantean frecuentemen- te las organizaciones que quieren embarcarse en un proceso de mentoring, es el de qué perfil deben de reu- nir los mentores. Sobre este punto sería atrevido dibujar un único perfil, aunque en general, podemos afirmar que es importante que tenga un conocimiento amplio a cerca del área o función so- bre la que se centre la rela- ción de mentoría, al tiempo que posea una visión global del entorno organizativo, de su cultura y sus necesidades. La capacidad de escucha, le empatía y la predisposición a querer enseñar y desarro- llar a otros, suelen ser habi- lidades que contribuyen al éxito de la relación, aunque son competencias que pue- den ser entrenadas con un programa de desarrollo de habilidades específico.


Es importante que cada empresa, en función de los objetivos y necesidades a los que atienda el programa de mentoring, defina sus propios criterios de selec- ción, sobre todo, teniendo


en cuenta que cada relación de mentoría puede perseguir fines muy distintos y por ende, requerir de capacida- des, habilidades y/o cono- cimientos muy distintos por parte de los mentores.


Podemos establecer diferen- tes “niveles” de mentoriza- ción, cada uno de los cuáles requerirá de competencias distintas y de herramientas y técnicas distintas. La tarea del mentor es la de propor- cionar el apoyo necesario para ayudar al mentee a desarrollarse en alguno o en todos estos niveles.


En esencia podemos dividir- los en 5:


A un nivel básico, la men- torización puede centrarse simplemente en acompa- ñar, guiar e introducir a las personas en el entorno organizacional. Esto impli- ca el tener en cuenta donde y cuando tiene lugar las operaciones y las relacio- nes, qué procedimientos y/o protocolos hay, qué reglas, qué cultura etc. La mentorización tipo guía es habitual en los procesos de acompañamiento de nuevas incorporaciones, acelerando los tiempos de adaptación a


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