Uno de los primeros indicadores que detectó fue que en el almacén surgió un pequeño fallo. Se trata- ba de uno de esos errores que en organizaciones de tales dimensio- nes pueden llegar a costar cientos de miles de euros. Esto puso en estado de alerta a toda la planta logística. Por un lado, el equipo directivo observaba los datos, ese famoso cuadro de mando en forma de semáforo que muchas empresas utilizan y en el que se muestran sus KPI en rojo, amarillo o verde. Natu- ralmente, el rojo provoca el pánico y obliga a tomar decisiones a corto plazo. Algunas personas afirmaban: “Ese dato está mal, no le hagamos caso”. Otros, en cambio, defendían: “Si es lo que dice el dato, actuemos en consecuencia”. Finalmente ganó el dato” y se tomaron decisiones basándose en él. La sorpresa vino después. Cuando investigaron lo que había sucedido con la intención de corregirlo y de que nunca volvie- ra a ocurrir, se percataron de que, efectivamente, el dato no era co- rrecto. ¿Qué fue lo que llevó a unos a aferrarse al dato y a otros a cues- tionarlo? En palabras de mi cliente, “no tenemos una cultura de miedo, no hay miedo al error o al fallo, pero sí nos hemos acomodado a esperar, a ver qué dice el dato en cada aná- lisis, en cada decisión, en cada reu- nión. Hemos dejado de escuchar, de intuir, de sentir el pulso del negocio. Con el dato miramos solo una cosa y hemos dejado de ver en global. Nos hemos dejado de escuchar unos a otros y de asumir la responsabilidad en la decisión. Soy consciente de que la gestión sin datos y análisis puede provocar el caos; pero quiero buscar otras maneras de conversar donde el dato no lo sea todo”. Du- rante las sesiones, la cliente barajó numerosas opciones, pero al final una de las más sencillas y efectivas consistió en crear equipos multidis- ciplinares dentro de Logística en los que estuvieran representadas todas


las áreas. De esa forma se estimula- ba la conversación y se aprendía a observar de manera global. Al cabo de unas semanas pregunté por los resultados de este plan de acción. Descubrí entonces que las decisio- nes eran más agiles y completas porque se sumaba la perspectiva de cada participante. Las decisiones se tomaban con más confianza porque todo el mundo participaba de una mirada más global donde se en- tendían mejor los retos. Había más seguridad y responsabilidad. El dato había pasado de ser el rey a con- vertirse en un invitado más cuando se sentaban a la mesa para tomar decisiones.


Otro ejemplo que he observado en múltiples organizaciones es que algunas multinacionales invierten grandes sumas de dinero en siste- mas de control y gestión que aúnen y alineen los datos para tomar de- cisiones con mayor facilidad. Pero curiosamente la prisa, la urgencia, la necesidad de control o el exceso de exigencia llevaban a que cada ofici- na tuviera que enviar al final de la jornada una hoja de cálculo con las ventas del día. Un antiguo jefe mío llamaba a esto el aliento del dragón: era la voz de tu superior que te su- surraba al oído ¿cuánto has vendido hoy?. Supuestamente, esta pregunta debía motivar y despertar las ganas de vender. Aun a riesgo de pecar de inocente, yo me pregunto si de ver- dad es tan eficiente este sistema. Si los datos van a aparecer analizados al día siguiente, ¿cómo es posible que todas las noches haya que resu- mir en una tabla las ventas del día? ¿Qué se gana sabiéndolo unas horas antes? ¿Qué se pierde? Muchos em- pleados me decían: “Si me dejaran trabajar en lugar de mandar excels, estoy convencido de que obtendría otros resultados y mejores”. ¿Qué piensa usted?’


Otros ejemplos curiosos tomados 69


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