Manejo de Crisis


En el ejemplo anterior de Colombia, ¿quiénes


pensaban que era “riesgoso” ir? ¿Los Colombianos? No exactamente. En general, los extranjeros, es por ello que en la misma campaña arriba referida, se emplea el testimonial del mismo perfil de las personas que tenían esta percepción. Es más fácil generar empatía con la historia de una persona similar al target que con un desconocido que poco tiene que ver con él o ella. Es por ello que es crucial determinar cuáles son los grupos objetivo (targets) a los que queremos llegar y cambiar su percepción sobre un asunto específico.


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Usar los canales adecuados Se puede tener una excelente estrategia de


reposicionamiento y un mensaje efectivo, pero si no se emplean los canales adecuados de comunicación, puede resultar contraproducentes o totalmente inúti- les nuestros esfuerzos por reposicionar la imagen pú- blica. De qué sirve transmitir un mensaje que pueda reposicionar nuestra imagen política a través de redes sociales cuando la mayoría de la población a la que queremos llegar (targets) no tienen acceso a internet. De igual forma, para qué efectuamos una campaña de contacto directo que puede ser muy efectiva (pero len- ta) que llegue en un momento cuando ya ha pasado toda la oportunidad de limpiar o inocular los ataques?


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Asegurarnos de que el error que nos llevó a la


crisis ha sido corregido. El sentido común a veces es el menos común de todos los sentidos. Esta es una máxima que en mo- mento de crisis parece ser ignorada, pero imposible lograr un reposicionamiento de imagen si el candi- dato, gobernante o institución sigue incurriendo en acciones que pongan en evidencia su credibilidad o reputación. En un escenario de recurrencia en el error, es altamente probable que la crisis vuelva y en dimensiones magnificadas, o que cualquier esfuerzo comunicacional tenga un efecto nulo. Un ejemplo de esta situación fueron los esfuer-


zos comunicacionales de BP (British Petroleum) pos- teriores al derrame de crudo en el Golfo de México. La publicidad de restablecimiento de la imagen corpo- rativa era brillante. Se utilizó el concepto de “we want to make this right” (queremos hacer lo correcto) y se prometía que la empresa asumiría la responsabilidad del desastre. Durante los anuncios de 30 segundos


No es sorpresa que en el momento que finalmente se logró contener el derrame y se mostraban las imágenes de la válvula sin fuga, las acciones de BP subieron 6%.


que salían al aire, BP era capaz de convencer al públi- co que de que la empresa no era el enemigo ambien- tal número uno del planeta. Sin embargo, después del corte publicitario volvían los noticieros con un pequeño recuadro en la parte inferior de la pantalla donde se mostraba el petróleo brotando a borboto- nes en el fondo del mar, lo cual recordaba a la gente que BP era el mayor de los malhechores ambienta- les de la historia. ¡De nada servía la publicidad! No es sorpresa que en el momento que finalmente se logró contener el derrame y se mostraban las imágenes de la válvula sin fuga, las acciones de BP subieron 6%. Como consideración final, cabe señalar que el ma-


nejo de crisis y las estrategias de reposicionamiento de imagen política funcionan de forma distinta. Mien- tras el manejo de crisis pretende no pretender hacer inocente a nadie, sino estimular que la efervescencia de la crisis pase más rápido, en el reposicionamiento de imagen se busca lograr que la opinión pública sea menos agresiva ante la imagen de alguien que pasó por la tormenta. Al final del día, como diría Bob Bec- kel, “todo el truco de la política se basa en superar las expectativas que la gente tiene sobre nuestro candi- dato”, por más bajas que éstas sean.


Israel Navarro es el editor para Latinoamérica de Campaigns & Elections. Puede ser contactado a tra- vés de inavarro@campaignsandelections.com Twitter: @navarroisrael


Junio 2011 Campaigns&Elections 29


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