Manejo de Crisis
haber sido afectados por una crisis. El branding no es otra cosa sino el primer concepto abstracto que evocamos en la mente con el cual relacionamos a un producto, institución, candidato, personaje, destino turístico, etc. Por ejemplo, cuando vamos a Starbucks no es café lo que compramos, sino la “pertenecía a una comunidad”. Nos sentimos bien yendo a un lu- gar donde hay otras personas escuchando música suave, donde podemos leer, conversar, trabajar o simplemente a pasar el rato en un ambiente relaja- do. Más allá de un Capuchino light descafeinado con doble espuma tamaño Venti, lo que compramos en esta cadena de cafeterías creada en Seattle, es sentir- nos parte de esa comunidad.
Cola? ¿No es la vida es más armónica cuando abrimos este refresco? De igual forma muchas otras marcas están asociadas con conceptos específicos; por ejem- plo, Volvo con “Seguridad al volante”, McDonald’s con “Conveniencia”, Lula Da Silva con “estabilidad de Bra- sil”, y París con el “romanticismo y glamour a la euro- pea”. De igual forma todo gobierno o candidato tiene una asociación en la mente de los ciudadanos que va más allá de las propuestas de campaña o logros gu- bernamentales que ofertan a la sociedad. Tomemos por ejemplo el caso de Barack Obama cuya campa- ña en todo momento posicionó el concepto de “es- peranza” y “cambio” (a raíz de que la administración de George W. Bush finalizó posicionada como un go- bierno que no ofrecía resultados satisfactorios a los ciudadanos). Por ello fue tan atinado el concepto de “change we can believe in” (cambio en el que pode- mos creer) de la campaña de Obama en el 2008. Pero cuando se habla de circunstancias no planea-
das en las que una crisis afectan la percepción públi- ca sobre candidatos e instituciones, cómo podemos crear una estrategia comunicacional que sea capaz de limpiar, neutralizar o justificar ese nuevo branding que generalmente es negativo? Sin el afán de propor- cionar una receta de cocina para el reposicionamiento de marca en la postcrisis, me permito enunciar los si- guientes puntos que pueden ser de utilidad:
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...todo gobierno o candidato tiene una asociación en la mente de los ciudadanos que va más allá de las propuestas de campaña o logros gubernamentales que ofertan a la sociedad.
¿Qué es lo que sentimos cuando tomamos una
Coca-Cola? ¿El placer del ingerir una bebida a base de agua carbonatada con algún jarabe que contiene alcaloides y azúcar en demasía? No realmente. El fa- moso “ahhhhhh!” que exclamamos después del pri- mer trago nos transmite una sensación de “armonía”. ¿A quién no se le hace el corazón de esponja cuando vemos a los ositos polares compartiendo una Coca-
26 Campaigns&Elections Junio 2011
Reúna los hechos Michael Edwards, profesor de The Graduate
School of Political Magament de The George Was- hington University comenta que el punto de partida en todo manejo exitoso de una crisis es investigar a profundidad qué pasó y por qué acciones o circuns- tancias nos encontramos en una crisis. Muchos de los errores más frecuentes (comunicacionales y es- tratégicos) al manejar una crisis se comenten cuan- do no se tiene información precisa de lo que está pasando. Cuando no tenemos todas las piezas del rompecabezas se pueden hacer declaraciones sin fundamento que pueden agravar la espiral de crisis, por ello un análisis completo de la crisis es el mejor punto de partida. Este análisis debe partir desde lo más evidente (¿son verdad o no las acusaciones en contra de nuestro candidato?), hasta las aristas del problema (quienes han sido afectados) y el nivel de difusión que ha alcanzado la crisis (¿se ha hecho pú- blico o no? ¿es inminente su divulgación?).
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