initiatief van de grote supermarkt- keten Walmart toejuichte, toen die in januari 2013 bekendmaakte 100.000 werkloze veteranen te zullen aanne- men (zie ook pag. 62). Critici wezen er echter meteen op dat Walmart maar al te graag veteranen aanneemt, omdat die zich als werknemer zo plichtsgetrouw, ja zelfs gedwee zou- den gedragen. Mocht dat zo zijn, dan is het karakter van de veteraan in de Verenigde Staten sinds de dagen van de Bonus March behoorlijk veranderd.


de Indiëveteranen in de jaren 1948- ’51 ook heel goed dat ze iets moest doen om deze groep weer aan de slag te krijgen. Ook hieraan waren gevoelens onderhevig die wezen in de richting van een zekere beducht- heid voor eventuele sociale onrust. Er werden naar Brits voorbeeld demobilisatiecomités opgericht die mogelijkheden tot herscholing boden en in samenwerking met de arbeids- bureaus de veteraan zo snel mogelijk weer naar de werkvloer moesten begeleiden. Gedemobiliseerde Indië- gangers kregen bovendien het recht om bij hun oude baas terug te keren. Van de gecreëerde mogelijkheden voor (her)scholing en arbeidsbemid- deling hebben vele duizenden Indië- veteranen gebruikgemaakt, overigens soms zonder dat ze zelf wisten dat dit via de demobilisatieregeling mogelijk was gemaakt.


Ook andere landen gaven veteranen in het verleden soms een voorkeurs- behandeling waarvan anderen op de arbeidsmarkt weer de nodige nadelen ondervonden. De Duitse deelstaat Beieren bijvoorbeeld zou onmiddellijk na de Eerste Wereld- oorlog de achturige werkdag invoe- ren, opdat het bestaande werk over meer mensen (en vooral veteranen) verdeeld kon worden. De 90.000 vrouwen echter die tijdens de oorlog juist massaal de werkvloeren waren opgestroomd, werden per decreet successievelijk ontslagen.


Indiëveteranen De Nederlandse overheid besefte


op zijn beurt bij de terugkeer van


Dat wil nog niet zeggen dat de vete- raan in die jaren daar nu ook zo gelukkig mee was. Velen die dan wel automatisch hun oude baan terug- kregen, waren door de tropenjaren dat soort werk geheel ontgroeid. Anderen hadden als militair grote verantwoordelijkheden gedragen om vervolgens in Nederland weer onderaan de ladder te moeten begin- nen. Ook de werkgevers zelf waren niet altijd even positief. In het boek Oost west, thuis best? De opvang van uit Nederlands-Indië teruggekeerde militairen 1948-1951 schrijft auteur Hans Meijer hierover: ‘Maar ook voor banen waarvoor de veteraan wel geschikt was, werd hij niet altijd met open armen ontvangen. Zijn reputa- tie als lastpak maakte dat werkgevers in eerste instantie huiverig waren om hem aan te nemen. In weerwil van het hoog opgeven door de autoritei- ten van de maatschappelijke kwali- teiten van de Indiësoldaat, zijn rui- mere blik en in de kolonie opgedane levenservaring, hadden bedrijven daar niet altijd een boodschap aan.’


Positieve reputatie


De afgelopen twintig jaar en ook van- daag de dag gaat het in Nederland niet meer om die enorme aantallen die het in het verleden voor de over- heid zo belangrijk maakten om vete- ranen aan de bak te helpen. Natuur- lijk ontstaat er ook nu enige sociale onrust wanneer de overheid besluit duizenden militaire banen te schrap- pen of niet in staat is jonge militairen


in vaste dienst te nemen, maar het gaat niet meer om 100.000 mensen of meer. De overheid beseft maar al te goed dat wanneer je jongeren probeert te werven voor een baan bij de krijgsmacht, dit natuurlijk minder effectief is als het mogelijke vervolg op een tijdelijke militaire loopbaan de WW is.


Overigens blijkt uit recent onder- zoek, waarover later dit jaar meer in Checkpoint, dat het met vrijwel alle veteranen vooralsnog behoorlijk goed gaat op de Nederlandse arbeids- markt. Veteranen die na vertrek bij Defensie een baan moeten zoeken, slagen hier bijna allemaal in. De reputatieschade waaronder som- mige Indiëveteranen bij sollicitatie blijkbaar leden, lijkt nu tegenoverge- steld te werken. Nu zijn het juist de reputatie van oplossingsgerichtheid, discipline, doorzettingsvermogen en flexibiliteit waar de oud-militair en veteraan om bekendstaan. Dat leidt er ogenschijnlijk toe dat bepaalde overheidsdiensten en bepaalde sec- toren van het Nederlandse bedrijfs- leven, zoals de logistiek, blijkbaar graag een veteraan aan zich binden. Minder bekend is dat veel veteranen zich – mede dankzij hun uitzend- ervaringen – ontpoppen als goede managers. Daarbij wordt niet alleen gerefereerd aan hun directe stijl van leidinggeven, maar ook aan hun ‘aan- dacht voor het sociale aspect’. Of vervolgens de veteraan zich in zijn nieuwe burgerbaan ook hele- maal op zijn plek voelt, is hiermee niet altijd gezegd. Zo wordt nogal eens benadrukt dat een veteraan een ‘teamspeler’ is. Echter, dit teamver- band is in bedrijven en organisaties niet altijd zo sterk ontwikkeld als binnen de krijgsmacht. Het zal nie- mand dan ook verbazen dat het ‘mis- sen van het gevoel van kameraad- schap’ in dit verband een veelge- hoorde klacht onder veteranen is. Klachten over het gevoelde cultuur- verschil en het niet goed aansluiten van de nieuwe baan op de militaire ervaringen worden ook bij de hui- dige generatie, net als vroeger bij de Indiëveteranen, regelmatig genoemd. In dat opzicht zijn sommige ervarin- gen van veteranen toch weer van alle tijden.


Met dank aan Martin Elands.


MAART 2013


25


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64