unos con otros, nadie bajaba el volumen cuando la luz enfocaba a su “rival”, el sonido orquestal era atronador, falto de matices y de sensibilidad. Indudablemente, el talento indivi- dual de cada figura era enorme y sus aporta- ciones eran profesionales y correctas en todos los casos. Pero aquello no era una big band, sino una suma de súper números uno des- controlados. Me atrevo a decir que este com- bo estaba por debajo de cualquier big band mediocre de los años 50, y no sólo en térmi- nos de sonido o musicalidad, sino también de disfrute y orgullo de pertenencia.


Hay un dicho muy popular que se atribuye a las tribus de bosquimanos -en realidad, lo he escuchado asociado a muchos otros colecti- vos, pero valga como ejemplo-: “Uno camina más deprisa, pero dos llegan más lejos”. Cuando necesitan algo urgente de otra tribu, envían a un solo guerrero a través de las vastas arenas del Kalahari. Pero cuando necesitan cubrir mucha distancia, por ejemplo para explorar nuevos territorios de caza u obtener agua en momentos de especial sequía, suelen enviar equipos de dos o tres exploradores, para que se apoyen mutuamente favoreciendo la conse- cución del objetivo global.


Las organizaciones son sistemas; los departa- mentos, son sistemas; los equipos horizonta- les son sistemas. Conversan, interactúan y se afectan entre sí. Y, si saben hacerlo desde un punto de vista asertivo, maduro y estratégico, los beneficios derivados de la colaboración son potencialmente mucho más altos que la suma de las aportaciones individuales. Exacto, es justo la definición de sinergia.


Tiendo a desconfiar de los managers que ponen a competir a sus colaboradores. Entien- do que haya gente que piense que los gallos que se picotean unos a otros generan mayo- res resultados a corto plazo, pero tengo muy claro que ese modelo no es sostenible. Toda la energía que un ser humano emplea en defen- derse de su propia organización la está restan- do a competir en el mercado con los auténti- cos rivales; y además se la está quitando a la consecución de su propia felicidad, porque el


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ser humano -al margen de patologías- no disfru- ta con la presión sos- tenida. Así que, cuanto más tenso, más desgra- ciado y más ineficiente. Ésa es la razón por la que, tal y como comen- tamos en algún artículo anterior, empresas más felices son empresas más productivas.


Ése fue mi aprendizaje aquella noche de jazz, de músicos compitiendo y mitos derrumbándo- se. Redescubrí que un


manager hábil y cuidadoso puede hacer que un equipo formado por individualidades de desempeño mediano se convierta en un sis- tema de muy alto nivel. Y una vez más, el éxito no depende únicamente de los colaboradores que le hayan tocado en suerte, sino de su propia habilidad y capacitación para generar desarrollo y equilibrio.


En otras palabras, te doy la bienvenida a tu desarrollo como directivo; que, como sabes, se basa en la incómoda costumbre de asumir la propia responsabilidad como manager en lugar de culpar al equipo cuando su desempe- ño no está la altura. ¡Enhorabuena!


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