ENQUÊTE Retail
(voir page 94). Les Galeries Lafayette ont quant à elles créé en septembre 2015 une Direction de l’omni-canal, divisée en 3 pôles (Supply Chain, offre et relation client), rattachée à la Direction Générale. L’organisation des enseignes évolue au niveau « central » mais il reste encore à mettre en œuvre les moyens nécessaires au niveau opérationnel (voir encadrés page ci-dessous et page 88).
L’entrepôt omni-canal « L’omni-canal peut rapidement faire doubler les coûts de la Supply Chain car une commande internet coûte 4 à 10 fois plus cher qu’une commande magasin. Il faut donc adopter une approche fi ne aux niveaux stratégique et opérationnel pour défi nir la promesse client (largeur de l’offre, vitesse de livraison et lieux de mise à disposition), l’organisation, les moyens et systèmes logistiques en adé- quation », prévient Jean-Marc Soulier. Première problématique, celle de l’en- trepôt. Mutualiser ou non ses stocks, telle est la question. « La tendance his-
Jean-Marc Soulier, Président de Metis Consulting
Stéphane Ghioldi, Vice-Président Operations Excellence chez Capgemini Consulting
torique, consistant à séparer les stocks BtoB et BtoC est en train de basculer. Les distributeurs sont aujourd’hui dans une logique
de centre de distribu-
tion et non plus de multiplication des stocks », remarque Alain Simon, Direc- teur Général d’Arvato SCM Solutions France. Evolution confi rmée par Mikaël Pichavant, Partner Supply Chain chez Mews Partners : « Au démarrage, les référentiels produits étaient plus spéci- fi ques par canal et gérés différemment. Ils se rapprochent actuellement. Dans ce contexte, dupliquer 100 % du stock est donc moins judicieux ». L’heure est à l’entrepôt omni-canal. Cécile Larouma- nie, Directrice Supply Chain de Leroy Merlin France, témoigne dans un livre blanc publié par Hardis : « Nos 4 entre- pôts gèrent tous les canaux de vente sur
Des organisations en magasin pas encore au niveau des enjeux
Capgemini Consulting, en partenariat avec LSA, a mené une étude en octobre 2015 auprès d’une sélection de 43 enseignes, sur l’état des lieux de la transformation omni-ca- nal des organisations. La moitié des répondants estiment que l’organisation de leur enseigne n’est pas en adéquation avec les enjeux de l’omni-canal
26 % des enseignes ont adapté leurs processus opérationnels à l’omni-canal 37% des enseignes attribuent à leurs magasins le CA omni-canal sur la zone de chalandise… - But et Kiabi affectent les ventes web aux magasins sur la zone de chalandise
… Pour autant, les magasins pilotent l’offre omni-canal sur leur zone de chalandise pour seulement 10 % des enseignes (28 % pour les enseignes alimentaires) - Les sites internet de Leclerc et Cora permettent à chaque magasin de gérer ses offres et promotions en ligne
Seules 12 % des enseignes ont mis en place des incitations vendeurs/magasins pour encourager les parcours multi-canal
Darty rémunère les collaborateurs magasin sur les ventes Internet (réalisées en click & collect et à partir de la wishlist composée en magasin puis fi nalisée sur
darty.com)
Le distributeur britannique Dixons a mis en place des incentives vendeurs sur toutes les ventes multi-canal mais aussi sur les ventes 100% en ligne, rattachées au magasin selon la zone de chalandise du client
Les principaux projets à horizon 6 mois liés à l’organisation omni-canal concernent la formation des collaborateurs magasins, l’équipement des vendeurs avec des outils de vente omni-canal et l’adaptation des processus opérationnels
Parmi les freins à la mise en œuvre d’une organisation omni-canal, on retrouve en priorité les systèmes d’information, le manque de ressources / compétences en interne et les organisations en silos.
86 N°105 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2016
les produits qu’ils détiennent ». Même vision de la part de Jérôme Bergeret, Directeur des systèmes d’information de La Halle : « Nous avons fait le choix d’un seul entrepôt capable de gérer tous les fl ux ».
Mutualiser le transport
Mutualisation du stock ne rime pas forcément avec mutualisation de la préparation, ou du moins, pas intégra- lement. « On trouve souvent 2 types de préparations dans les entrepôts. La préparation classique destinée aux magasins et la préparation e-com- merce qui se fait en 2 temps : une pré- paration groupée, sur le même modèle que celle réalisée pour les magasins, puis l’éclatement des commandes et leur conditionnement au sein d’une zone dédiée », détaille Mikaël Picha- vant. Au-delà d’un certain seuil, la préparation de commandes BtoC peut-être automatisée. « Historique- ment, nous avons l’habitude de traiter à la fois des fl ux logistiques magasin et direct consommateur depuis notre unique entrepôt de Hem […]. Avec la montée en puissance des ventes en ligne, nous avons décidé récemment de déployer un système de trieurs à pochettes automatisés », révèle Pierre Rouxel, Directeur des Opérations de Damart, dans le livre blanc d’Hardis. Le transport prêche aussi en faveur de l’entrepôt omni-canal. « Avec un unique stock, les distributeurs peuvent mutualiser le transport des réassorts magasins et des commandes web avec retrait en boutique », explique Alain Simon. Néanmoins, les distributeurs doivent
faire preuve de vigilance.
« Il ne s’agit pas, d’un côté, de gagner en coûts, et de l’autre, de perdre en compétitivité en termes de service lié au décalage entre les offres BtoC (par- fois livraison en h+) et les besoins en matière de réassort magasin », alerte Stéphane Ghioldi. Une réfl exion qui fait écho chez les distributeurs. « Comme le facteur « délai de mise
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(SOURCE : BAROMÈTRE CAPGEMINI CONSULTING – LSA – L’ORGANISATION : LE MAILLON FAIBLE DE LA TRANSFORMATION OMNI-CANAL DES DISTRIBUTEURS)
©METIS CONSULTING
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