jan dormir bien ya que yo no soy el responsable, pero no son explicaciones gene- rativas, en el sentido de que si estoy desmotivado yo no puedo hacer nada hasta que alguien o algo me motive y me saque de mi desmotiva- ción.


Poner en los demás la


Los jefes, que también son humanos (unos más que otros), pueden en algún mo- mento de su carrera, llegar a caer en esa misma estructura de victimismo que tan frecuentemente alimentamos en nuestras organizaciones.


Cuando los directivos acuden a cursos de “cómo motivar”, como Alquimistas


responsabilidad de motivarnos, es como delegar nuestro propio caminar en una tercera persona


en busca del elixir mági- co, la mayor parte de las veces se llevan más de una desilusión al no encontrar tan preciada fórmula. Los gerentes tienen más poder para actuar como “desmo- tivadores” que como mo- tivadores. Esto no quiere decir que las organizacio- nes han de desentenderse del clima que haya entre sus plantillas,


alegando


que cada uno es responsable de motivarse así mismo. Ésta es una tentación en la que es fácil caer a nada que adoptemos una vi- sión cínica de este enfoque.


Toda motivación nace de lo que podríamos llamar proceso VRA: esto es, la alineación entre nuestros valores y el proceso de va- lorar, nuestras razones y propósitos y las acciones que escogemos para ello. Y en cada uno de esos niveles, tenemos plena libertad para “diseñarnos” y participar ac- tivamente: podemos entre otras cosas, es- coger nuestras propias razones para hacer algo, añadir más valor en lo que hacemos o ampliar nuestras maneras de valorar, así como escoger acciones más alineadas con nuestras razones y propósitos. Todo ello conforma un rico espacio de intervención donde cada uno de nosotros somos arqui- tectos. Algunas veces lo hacemos de manera “na- tural”, pero no siempre de forma efectiva y menos sistemáticamente. Esto son habi- lidades fundamentales (aunque tradicio- nalmente no se ven como habilidades) que


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