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2.


Creencia incuestio-


nable en la moralidad inhe- rente del grupo: creencia que alimenta la actitud de ignorar cualquier planteamiento ético debido a la propia urgencia o gravedad del tema (pensa- miento de supervivencia).


3.


EL PENSAMIENTO DE GRUPO TIENDE A OCURRIR EN COMITÉS Y EN GRANDES


ORGANIZACIONES EN LOS CUALES


EXISTEN PERFILES SEMEJANTES


Racionalización co-


lectiva de las decisiones del grupo: plasmándose en una clara certeza de que las deci- siones tomadas son las mejo- res entre las posibles.


4. Estereotipo comparti-


do de miembros de fuera del grupo, especialmente de opo- nentes


5. Autocensura: miem-


bros que evitan hacer críti- cas ante el temor de parecer que no están alineados con el planteamiento de la mayoría. Existe por tanto una amenaza velada de ser “expulsado” del equipo, cuestionando su leal- tad.


6. Ilusión de unanimi-


dad: generado por un pensa- miento de “todos pensamos de la misma manera, por tanto esta debe de ser la mejor deci- sión”.


7. 24


Presión directa a quie- nes se opongan a conformarse


8. Miembros que prote-


gen al grupo de información negativa, sólo se busca decir aquello que interesa oir.


Estos síntomas fuertemente hacen que


las decisiones y líneas de actuación


adoptadas estén sesgadas.


Ja-


nis identificó 7 disfunciones principales que afectan al proceso de decisión:


1.


Estudio incompleto de las alternativas: tomar una decisión (la que sea) se convierte en la máxima que rige todo su comportamiento.


2. Estudio incompleto


de los objetivos: Las razones o propósitos de esas acciones no se tienen en cuenta sufi- cientemente o se ignoran.


3. Fracaso en el examen


de los riesgos de la opción preferida: No se realiza un estudio detallado de las posi- bles consecuencias negativas debido, en muchas ocasiones, a la apremiante necesidad de actuación. En cierta medida sólo se busca verificar que la decisión tomada es la correc- ta, pero no se buscan posibles consecuencias negativas que pudieran falsarla.


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