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ndrome del Pensamiento de Grupo”


se pone de acuerdo en determinado curso de acción que cada miembro individualmente consideraría desaconsejable.


La definición original de Janis del término era: «Un modo de pensamiento que las per- sonas adoptan cuando están profundamente involucradas en un grupo cohesivo, cuando los esfuerzos de los miembros por unanimi- dad hacen caso omiso de su motivación para valorar realísticamente cursos de acción al- ternativos».


El pensamiento de grupo tiende a ocurrir en comités y en grandes organizaciones en los cuales existen perfiles semejantes, pero tam- bién podemos observarlo en las decisiones de los Gobiernos, ONGs, colegios o cual- quier tipo de institución. Cuando todos pien- san de la misma manera, de forma alineada y cohesionada, y nadie propone alternativas o cursos de acción diferentes, el nivel de “ten- sión creativa” necesario (resultante de las divergencias de opinión y/o experiencias en- tre los miembros del equipo) termina por de- saparecer progresivamente, los debates apa- sionados en torno a un tema son sustituidos por una rápida toma de decisiones y asun- ción de acciones apenas cuestionada desde el consenso más absoluto. “Desde fuera”, po- dríamos decir que ese equipo es plenamente funcional, armonioso, efectivo y productivo, sin embargo esto enmascara otros riesgos en potencia que amenazan con romper su apa-


rente eficacia. Parte de estos riesgos está en la escasa calidad de las decisiones tomadas.


En tiempos de crisis, donde se han de tomar rápidas decisiones para hacer frente a las amenazas “externas” del mercado, es fácil observar como sistemáticamente se produce este tipo de comportamientos motivados por un fuerte deseo de acción, resolución o eli- minación de un problema.


Algunas condiciones para que este fenóme- no se de son: el aislamiento del grupo, en el sentido de no relacionarse activamente con otras áreas y/o departamentos, alto nivel de cohesión del equipo, la ausencia de procedi- mientos metódicos que permitan establecer criterios para evaluar las decisiones tomadas, homogeneidad de perfiles y de pensamiento y la existencia de una “amenaza externa” (otro departamento u área, un problema a re- solver, el propio mercado…).


Podemos identificar hasta 8 síntomas como claros indicadores de su presencia:


1.


La “Ilusión de invulnerabilidad”: asentada sobre un modelo mental del tipo “somos los mejores o tenemos a los mejores”. Habitualmente este modelo mental hace que de base no haya una necesidad de cuestionar y/o dudar de muchos de los planeamientos que se hagan.


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