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res… no se les puede cambiar”, son algunas de las contestaciones que utilizan para expli- car sus dificultades y pobres resultados en sus esfuerzos por incrementar su rendimiento. Los jefes que realizan afirmaciones como las


cretas


del pezando,


colectivo muy


involucrado, probablemente,


em- por ti.


En tercer lugar necesitas diseñar y ejecutar un plan de implantación y asentamiento de los nuevos hábitos asociados con el desarrollo de las habilidades trabajadas – esta es una fase que la mayoría rehúye, porque consi- deran que “saber” es el único re- quisito para


“hacer y conseguir”.


¿Cuál es el coste para tu em- presa de tolerar que tus co- laboradores trabajen al


50 % ó 70% de su capacidad?


A menos que puedas demostrar - y no puedes - que tus colaboradores son productivos en un 95-100% de for- ma sostenida, las dos preguntas que podrías hacerte ahora mismo son:


anteriores suelen ser portadores de creencias limitadoras respecto a la capacidad humana para aprender y mejorar. También de la falta de desarrollo de sus propias ha- bilidades para gestionar personas.


Necesitas, primero, cambiar tu creencia limitadora por otra po- derosa – que te dará el poder o el permiso para aprender lo que necesitas para conseguir la meta que, ahora sí, considerarás posi- ble y valiosa.


Después necesitas aprender un modelo efectivo y adap- tado


20 a las necesidades con-


DISEñAR Y EJECuTAR UN PLAN DE


IMPLANTACIóN Y


ASENTAMIENTo DE LoS NuEvoS HábIToS


ASoCIADoS CoN EL DESARROLLO DE LAS HAbILIDADES TRABAJADAS


Uno. ¿Qué me falta a mi para conseguir ele- var la productividad de mi equipo (o de de- terminados colaboradores) en un 10% ó 20%, por ejemplo, durante los próximos tres meses? y


Dos. ¿Cuál es el coste de oportunidad (en eu- ros) que está perdien- do mi empresa o de- partamento porque yo no tomo la decisión de incrementar la produc- tividad de mi equipo?


Y ya, aprovechando el impulso, podrías añadir


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