INEEN - ORGANISATIE & VERANDERKRACHT


bijvoorbeeld het grote aanbod van ongezonde voeding en de bijbehorende marketing waaraan hun patiënten worden blootgesteld. Of dat hun boodschap minder effect heeft zolang de btw op groente en fruit 21 procent is. Loorbach toont zich juist optimistisch. Hij is ervan overtuigd dat de eerste lijn kan bijdragen aan de transitie. “Oude en grote systemen kraken. In bijvoorbeeld supermarkten, restaurants, cafetaria’s en sport- kantines groeit het aanbod gezonde voeding. Zoek als eerste lijn de verbinding met lokale transitiepraktijken. Bestuurders kunnen hiermee experimenteren. Natuurlijk, dat is uitdagend, want het vereist nieuwe competenties.”


Andere werelden De directeur van DRIFT, een organisatie gespe- cialiseerd in systeemverandering, noemt er vier. “De eerste competentie is systeemdenken. Leer van buiten naar binnen te denken. Dat is best lastig. Een zorgorganisatie is vooral bezig met een bepaald onderdeel van de zorg. Probeer uit te zoomen en je organisatie binnen een grotere context te zien en analyseren. Daarna komt de tweede competentie: samenwerken met partijen buiten je eigen organisatie. Iemand heeft dan het vermogen contact te leggen met mensen uit andere werelden. Niet vanuit het belang van de organisatie of omdat je die organisatie vertegen- woordigt, maar puur om een betekenisvolle verbinding te leggen.” Dóén is de derde competentie. Loorbach: “Mensen in een beleidsfunctie kunnen geneigd zijn vooral plannen te maken en te denken dat daarmee het belangrijkste werk is verzet. We


‘Oude en grote systemen kraken’


noemen dit de implementatie-illusie. Met de derde competentie weet je dit te vermijden. Je bedenkt dan geen plannen om een compleet sys- teem te veranderen, maar maakt dingen klein en gaat ze gewoon dóén. Bijvoorbeeld een gesprek met iemand uit een andere organisatie, een sessie met meer mensen erbij, een gezamenlijk project. De vierde competentie gaat over leren en reflexi- viteit; dus dat je periodiek met elkaar uitzoomt, reflecteert op je acties en je aannames weer ter discussie stelt. Dit vergt ook zelfrelativering.”


Belangen en routines Het Integraal Zorgakkoord (IZA) kan volgens Loorbach ‘een transitiehefboom’ zijn, maar moet dan daadwerkelijk worden ingezet voor transitie. “Anders is het resultaat van dit soort initiatieven dat het bestaande zorgsysteem, dat uit zijn voegen is gegroeid, nog wat langer in stand wordt gehouden. Ze houden dan vast aan belangen en routines.” Hoe kan een regionale huisartsenorganisatie haar achterban winnen voor de transitie die Loorbach heeft genoemd? “Laat het idee los dat je anderen moet overtuigen of dat jíj verantwoordelijk bent voor de transitie. Er is al heel veel gaande: de tijd ís al aan het verschuiven, simpelweg omdat de oude manier niet houdbaar is. Kijk in je omgeving en je zult zien dat veel partijen in beweging zijn en dat je je daarbij kunt aansluiten.”


MAART 2025 - 31


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32