Column


communicatie te zoeken, gebruikmaken van menselijke oplossingen...


Meester-gezel principe wordt weer actueel


Rob Hommersen Directeur Endress+Hauser B.V.


18 | nummer 3 | 2018


men capaciteit tekort om hier optimaal van te kunnen profi te- ren. Bedrijven schreeuwen om ervaren vakmensen met vele tienduizenden vacatures als re- sultaat. Weliswaar zitten techni- sche opleidingen in de lift, maar het gat met de praktijk blijft te groot. Schoolverlaters kunnen gewoon niet snel ingezet wor- den, mede waardoor bedrijven huiverig zijn om jonge, onerva- ren mensen aan te nemen. Ze zoeken naar veelbelovende jonge talenten enerzijds en naar (oudere) specialisten met ervaring anderzijds. Maar dat is niet het enige waarmee een HRM afdeling zich tegenwoor- dig bezighoudt. Want bedrijven willen ook de bij oudere werk- nemers aanwezige (onderschei- dende) kennis en ervaring voor de toekomst zeker stellen. Wat dan zeker niet mag gebeuren, is dat die onderscheidende kennis zomaar de deur uit wandelt op het moment dat een werknemer met pensioen gaat. Los van het feit dat dit niet gunstig is voor de continuïteit en de concurrentiepositie van het bedrijf, wordt het met name door degenen die vlak voor hun pensioen zitten ook als zeer demotiverend ervaren als zij hun expertise niet goed kun- nen overdragen. Bij Endress+Hauser speelt bo- vendien nog een ander aspect.


H


et is een beetje paradoxaal. De markt trekt aan, maar bedrijven ko-


Dit is namelijk een familiebe- drijf. Op veel vlakken is dat een geweldig voordeel. Je hebt immers geen buitenstaanders als aandeelhouder die zich met het management kunnen bemoeien. Ook fi nancieel staat een familiebedrijf er doorgaans beter voor dan beursgenoteer- de ondernemingen. Die moe- ten immers dividend uitkeren en de markt tevreden houden met koersstijgingen. Maar een ander aspect is dat mensen het wel specifi ek leuk moeten vin- den om bij een familiebedrijf te werken. Ze moeten in het team passen en de mentaliteit bezit- ten die bij een familiebedrijf hoort. Vooral de sfeer is hier amicaler en losser, maar stelt anderzijds ook hogere eisen aan iemands verantwoordelijk- heidsgevoel. Vandaar dat we werken met intrede assess- ments. Daarmee proberen we te achterhalen of mensen het juiste gevoel hebben dat in onze ‘technology driven’ wereld nodig is. Ook willen we graag weten hoe snel mensen dingen oppikken en leren. Daarbij is het vooral belangrijk dat de kennis die ze opdoen ook echt beklijft. Want op scholen wordt, vaak als proef, gewerkt met e-learning methodieken. De praktijk heeft daarbij aange- toond dat ‘iPad-klassen’ aan- toonbaar minder presteren dan wanneer er gebruik wordt gemaakt van boeken en ge- drukte syllabi. Om kennisover- dracht te versterken en vooral


te versnellen, hebben wij het klassieke meester-gezel princi- pe uit de kast gehaald. Onze jongste medewerkers lopen in dat kader ouderwets mee met ervaren ‘oude rotten’. Natuurlijk worden ze daarnaast ook theo- retisch bijgespijkerd, maar door die meester-gezel aanpak gaat kennisoverdracht veel sneller en doelgerichter. Niet alleen zijn jongeren daardoor eerder inzetbaar, ook blijft unieke ken- nis daardoor behouden. Uit onderzoek is gebleken dat de bij werknemers aanwezige kennis en ervaring een belang- rijke basis legt voor een sterke concurrentiepositie. Daarnaast krijgen oudere werknemers die hun pensioen aan de horizon zien gloren, door hun coaching- rol nieuwe inspiratie voor een derde carrièrefase. Ook hebben deze coaches veel sneller in de gaten of de ‘gezellen’ die ze on- der hun hoede hebben, goed bij ons passen. Het is even wen- nen om het in een wereld met oprukkende digitale fenome- nen als IIoT en Industrie 4.0 op- eens over ‘ouderwetse’ meester- gezel methodes te hebben. Maar het werkt en eerlijk ge- zegd vind ik het prima dat we in plaats van het in digitale communicatie te zoeken, ge- bruikmaken van menselijke oplossingen, gebaseerd op per- soonlijke begeleiding. Ook dit past helemaal in de sfeer van een succesvol familiebedrijf.


Eerlijk gezegd vind ik het prima dat we in plaats van het in digitale


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48