20


Royal Canin Cómo potenciarbuenos


comportamientos en la tienda


Conocer a las personas del equipo, potenciar sus cualidades y hacer que aprendan y crezcan es fundamental para optimizar resultados.


LUIS CADENAS


EXECUTIVE EDUCATION DE ESIC – BUSINESS & MARKETING SCHOOL


CEO EN LUISCADENAS.COM


Para optimizar los resultados de nuestro


equipo en la tienda necesitamos hacer tres cosas: conocer a las personas del equipo (escucharlas), potenciar sus cualidades (edificarlas) y hacer que aprendan y crez- can (formarlas). En este proceso es necesario también


criticar a los colaboradores ante determi- nadas actitudes y/o comportamientos, y hacerlo de manera que los resultados y la relación salgan fortalecidos. Veamos los pasos que hay que tener en


cuenta a la hora de llevar a cabo una con- versación de crítica y después hablaremos sobre dos técnicas de crítica: feedback y feedforward, identificando la diferencia entre ambas.


Pautas en las conversaciones de crítica Hay tres fases en la conversación de crí-


tica: preparar, dirigir y evaluar la conversa- ción. Veamos con detalle cada una de ellas.


Preparar la conversación Lo primero es tener claro la necesidad


de la conversación. Un 50 % de todas las conversaciones donde se va abordar una crítica no son necesarias, ya que no van a ayudar a la gestión o mejora de la perso- na. El lugar elegido para el diálogo debe ser el adecuado (crear las condiciones ne- cesarias, eliminando los factores de inter- ferencia: clientes, teléfono, etc.).


Dirigir la conversación • Al comenzar: establezcamos una rela- ción positiva con la persona a la que se está abordando la crítica, porque en las conversaciones donde se va a trabajar la crítica el aspecto relacional es particular- mente importante.


• La información: enunciemos los puntos que son objeto de crítica haciendo refe- rencia a los hechos, con ejemplos reales y demostrables, sin hacer alusión a la persona, sólo a los hechos.


• La reacción de la persona ante el diálogo: demos la oportunidad a la persona de explicar su comportamiento con respecto a los puntos tratados, así como también sus puntos de vista. Es necesario escu- char cuidadosamente y preguntar si algo no está claro, permitiendo a la persona expresar sus sentimientos. El objetivo es identificar la causa y resolver un pro- blema, no humillar al colaborador.


• Analizar las causas: analicemos lo que está causando el comportamiento del colaborador con él/ella presente. Si lo consideramos apropiado, identifique-


179


mos condiciones generales externas o hechos que no había considerado ante- riormente. Recordemos que otras perso- nas o compañeros e incluso la propia tienda podrían ser responsables de ser la causa o desencadenantes de los com- portamientos de la persona criticada.


• Buscar una solución: mencionar que el objetivo de esta conversación es encon- trar soluciones reales para desarrollar el trabajo mejor en el futuro. Debemos ser precisos y concretos, expresando de forma clara cómo esperamos que el colaborador actúe en la tienda en el futuro. Escuchemos sus sugerencias, encontrando un punto de encuentro que ayude a cumplir los objetivos.


• Acuerdos y comportamientos futuros: ponernos de acuerdo con las solucio- nes que hemos hablado para conseguir los objetivos deseados, especificando al colaborador qué puede esperar de nosotros como apoyo a lo tratado.


Un 50 % de las conversaciones donde se aborda una crítica no son necesarias, ya que no van a ayudar a la gestión o mejora de la persona.


• El seguimiento: indiquemos cuándo y cómo se hará seguimiento del cumpli- miento de los acuerdos consensuados, haciendo sentir al colaborador que tene- mos confianza en él. Esto le aliviará y motivará. También es altamente motiva- dor reconocerle los avances realizados.


Evaluación posterior a la conversación Demos por finalizado el tema tratado en


un ambiente positivo y enriquecedor, pla- nificando y programando las reuniones de seguimiento para hablar de la evolución generada, mostrando respeto en todo mo- mento al colaborador y promoviendo su autoestima. Esto fomenta su cooperación.


Qué es el feedback y como aplicarlo El feedback es una técnica para hacer crí-


tica, trata sobre qué ámbitos debe mejorar el colaborador, qué comportamientos cam- biar, qué habilidades debe potenciar, etc. A la hora de hacer feedback debemos


ser muy diplomáticos para que un miem- bro del equipo se haga un replanteamien-


to profundo de determinados compor- tamientos y habilidades sin provocarle rechazo. El feedback está enfocado en el pasado y éste es un aspecto que presenta limitaciones a la hora de abrir puertas a las posibilidades que ofrece el futuro. Para dar feedback utilizamos la técnica


del sándwich: A+B+C. Esta fórmula permi- te digerir mejor la crítica. • A: mencionamos algo positivo de la per- sona.


• B: indicamos el aspecto que queremos que mejore la persona (la crítica).


• C: acabamos con otro aspecto positivo de la persona.


Qué es el feedforward y por qué aplicarlo El feedforward se basa en dar, recibir,


descubrir ideas, sugerencias, para hacer en un futuro, aprendiendo de ellas todo lo po- sible, potenciando los verdaderos puntos fuertes para propiciar el cambio deseado. Ayuda a una persona o equipo a me-


jorar su desempeño mediante una suge- rencia futura. Es la diferencia entre decir:


“¿por qué no has realizado X tarea esta semana?” a preguntar “¿qué necesitas para poder realizar correctamente la tarea X la semana que viene? Las razones para utilizar el feedforward


son: • Podemos cambiar el futuro. El pasado es inamovible y está repleto de áreas de mejora.


• Es más productivo apoyar a la gente donde son brillantes que repasar dónde estaban equivocados.


• Es más rápido y eficiente, ya que es mejor recibido. Con razón o sin ella el feedback se puede asociar con jui- cios establecidos sobre el individuo y muchas veces no es bien asumido por los fuertes egos. Para dar feedforward a una persona de


tu equipo, sigamos tres pasos: • Averigüemos que le gustaría hacer a esa persona en la tienda, que dependa prin- cipalmente de él/ella.


• Luego, le preguntamos: “¿qué necesitas para poder llevarlo a cabo?”


• Y finalmente, reforzamos con sus pro- pias fortalezas (las del colaborador). De esta manera, haciendo crítica de ma-


nera profesional, preferiblemente haciendo feedforward, tenemos más capacidad de ayudar a mejorar de manera real el rendi- miento de las personas en la tienda, desde ahora hacia el futuro, ya que el pasado no se puede cambiar.


Rido/shutterstock.com


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40