INTERVIEW ▶▶▶ Frans Keurentjes
Dezelfde urgentie bij coöperatie en leden
Frans Keurentjens maakte als coöperatievoorzitter bij FrieslandCampina heel wat los. Vooral het voorstel voor een meer gedifferentieerde melkaanvoer en de financiële ontmoediging van nog meer bulkmelk gaven veel discussie.
DOOR KLAAS VAN DER HORST Z
eker een jaar, eigenlijk wel anderhalf jaar lang, als je het rumoer in de top van FrieslandCampina van vorig najaar meerekent, verkeerde voorzitter Frans Keurentjes in het oog van de storm bij de Amersfoortse zuivelcoöperatie.
Langzaam begint het stof een beetje neer te dalen. Het overgrote deel van de leden heeft zich achter de veranderingen bij de coö- peratie geschaard en in de onderneming wordt druk gewerkt aan het uitrollen van de nieuwe strategie. Keurentjes heeft in 2018 vele malen duidelijk gemaakt dat een verandering in de coöpera- tie niet langer kon wachten. Maar, als die noodzaak zo dringend was, waarom is dan niet eerder uitgevoerd? “Er waren misschien wel diverse signalen dat er iets moest gebeu- ren. Zo waren de tijdelijke maatregelen (financiële ontmoediging van extra melkleveranties) in de voorgaande periode een helder signaal, maar de vraag was: hoe moet je de zaken precies verstaan en welke keuzes voor de langere termijn moet je daaraan koppe- len? Ook moet de tijd er rijp voor zijn.”
Hoe nodig waren de veranderingen? “Heel erg nodig, omdat de markten en de omgeving waarin wij opereerden heel hard veranderden en dat is nog steeds zo. Bij- voorbeeld door de ontwikkeling van e-commerce, de veranderde botermarkt, de duurzaamheidstrend, het dichtgaan van de Russi- sche markt, al die dingen tegelijk. Daarnaast was er het succes van FrieslandCampina. De fusie van 2008 pakte heel goed, het was een groot succes, maar juist dat maakte dat we geleidelijk minder scherp werden. Tenslotte was er de golf extra melk na het einde van de Europese quotering. Wij konden die dingen intern wel duiden, maar het
was lastig om de lessen daaruit goed te delen met de leden, hen hetzelfde gevoel van urgentie te geven als wij hadden. De fusie van 2008 en de veranderingen die daardoor nodig waren, dat waren zaken die voor iedereen duidelijk waren. De aanleiding voor de huidige veranderingen is minder zichtbaar en dus lasti- ger uit te leggen. Als ik op de boerderij werk en daar druk ben, dan gaan al die externe ontwikkelingen aan mij voorbij. Ik zie het niet.”
Toch hebben jullie uiteindelijk de leden wel kunnen over- tuigen.
“Er zijn dan ook heel veel interacties geweest met de leden: di- verse rondes van ledenbijeenkomsten, huiskamergesprekken, andere bijeenkomsten. Het gaat anders dan vroeger. Eerst was er veel kritiek. De discussie bleef ook nog lang, maar geleidelijk zie je toch begrip ontstaan. Er zijn gaande de discussie ook aanpas- singen geweest. Naast de leden zien we ook dat banken doel en richting van onze aanpassingen meer zijn gaan steunen. Eerst gingen zij uit van het zwaarste scenario en het effect dat daarvan werd verwacht, werd maximaal ingeprijsd. Nu zijn ze daar hele- maal van teruggekomen en steunen ze onze inzet.”
Wanneer zijn jullie precies begonnen? “2017 en 2018 zijn de twee jaren van transformatie. In de winter van ‘16/’17 was al ingezet met de analyse van Bain in de onderne- ming. Begin 2017 was die analyse helder en lag de vraag op tafel wat de beste inrichting van het bedrijf zou zijn, met welk soort leiderschap.”
Toen bleek het tijd voor een nieuw topmanagement “We moesten de bakens verzetten om klaar te zijn voor de
▶ AGRI-TOP50 | 18 DECEMBER 2018 9
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44
