¿Cuál es la alternativa recomendada para enfrentar exitosamente estos dos retos críticos?
Mi recomendación es que el responsable del desarrollo del talento acceda de forma efectiva al conocimiento, comprensión y experimenta- ción de todo lo anterior.
La experiencia almacenada durante ocho años apoyando a las organizaciones en el despliegue de programas de mentoring nos ha demos- trado que el conocimiento y la comprensión son dos elementos necesarios y, también, insuficientes, cuando de habilidades blandas se trata. La experimentación o in-corporación de los aprendizajes, es decir, la transformación experimentada en uno mismo, es el elemento que distingue el saber del hacer. Haber experi- mentado una vivencia similar a la que espera- mos que disfruten los mentores y mentees es la forma más eficaz de garantizar que el diseño y ejecución del programa de mentoring que vayas a desplegar sea realmente efectivo y, por tanto, exitoso.
El modelo que ha demostrado mayor efecti- vidad es el que se asienta en los dos pilares siguientes:
• capacitación como mentores de los responsa bles de desarrollo de talento • prácticas reales de mentoring
La capacitación consiste en un programa com- pleto que entrena en las habilidades básicas de mentoring, que faculta para ejercer los cuatro roles distintos que utilizan los mentores y, además, en la Administración de Programas de Effective Mentoring, es decir, el diseño, ejecu- ción y medición de los mismos.
Las prácticas consisten en la mentorización real de mentees. La opción más frecuente y
recomendada es la creación de un pool de mentees conformado por profesionales HR de nivel junior de las empresas participantes en el programa (también pueden incluirse de otras). De esta forma los profesionales senior (men- tores) pueden ejercer (practicar) realmente y, adicionalmente, generar un doble beneficio. El más obvio es facilitar el desarrollo de su men- tee y el menos obvio, su propio desarrollo.
Algunos de los beneficios a los que accede el mentee son el establecimiento de su brecha competencial, el diseño de su plan de carrera, el desarrollo de sus competencias específicas (HR) y habilidades de liderazgo, la facilitación de la ampliación de su network profesional, el robustecimiento de su autoconfianza, etc.
El mentor se sorprenderá descubriendo una gran variedad de autoaprendizajes, como por ejemplo la mejora de sus habilidades de re- lación y comunicación; el fortalecimiento de de sus habilidades de enseñanza, facilitación de aprendizaje, storytelling, entrenamiento y coaching; la satisfacción generada por el apoyo y acompañamiento y éxito compartido con su mentee; el sentimiento de contribución a su profesión y a su organización; el sentimiento de inclusión, etc.
De esta forma el mentor descubre, a través de su propia experiencia, que el Effective Mento- ring es una relación de co-aprendizaje. Otro paradigma erróneo -y tan fuertemente arrai- gado- que salta por los aires: que el mentoring consiste en el desarrollo del mentee por el mentor.
“El propósito de tu existencia es descubrir tus dones. El trabajo durante ella es desarrollarlos. El significado de la misma es regalarlos.” – Da- vid Viscott
Jaime Bacás - Socio de Atesora Group 9
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