taje y las actuales limitaciones económicas la pregunta que surge es “ ¿cómo retener ese segmento de talento elevado?”


Varias iniciativas se pusieron en marcha como, por ejemplo, bonos adicionales, beneficios, tra- bajo a distancia, recompensas, la inversión en planes de desarrollo personal y programas de conciliación de vida profesional y personal. A lo largo de mi experiencia en dirección de equipos de ventas y como formadora y busi- ness coach, he notado que hay ciertas pautas que marcan las diferencias entre los procesos altamente efectivos y los que no lo son tanto.


1. Reclutamiento de la persona adecuada para un trabajo específico.


• Un encaje exacto entre el trabajo y el candi- dato no significa solo que los conocimientos, capacidades y habilidades de la persona encajen, sino que la comprensión de los factores de motivación que la persona tiene, sus expectativas de carrera a largo plazo y sus valores, así como su adaptación a la cultura, tanto con la empresa y con sus clientes son aspectos clave para una colaboración a largo plazo.


• Acelerar el proceso de contratación de forma efectiva. Reclutar a presión significa compromiso. El establecimiento de una relación sólida entre la persona que realiza la selección y el gerente de selección, sobre la base de una comunicación efectiva, es clave porque permite construir de forma proactiva un grupo de candidatos adecuados no sólo a partir de la base de Talento Activo sino desde el Pasivo también. Según el informe de Linkedin 2015, “Tendencia Global del Talento”, el 70% del Talento de las plantillas es Pasivo.


2. Retención de los top performers me- diante la inversión en el desarrollo de los jefes


• Una vez que la persona ha sido contratada, una responsabilidad enorme en la retención de ese talento pertenece a los jefes.


Saratoga Institute realizó 700 entrevistas de salida para identificar la razón por la que los empleados deciden abandonar su empresa. Gallup Organization entrevistó a 2 millones de trabajadores en 700 empresas preguntando lo mismo “¿por qué dejaste tu trabajo?” Y la respuesta fue la misma: “Si el jefe o el emplea dor hubieran hecho algo, mi decisión podría haber cambiado.”


Entonces, ¿cómo pueden las empresas no solo garantizar que sus directivos están


equipados con


las mejores competencias, sino también que éstas se utilizan en su trabajo diario? ¿Cómo pueden asegurarse de que estas habilidades no son solo sentido común, sino también una práctica común?


El liderazgo no se trata de “YO”, se trata de “ NOSOTROS”, es una relación de estar en sintonía o en la misma longitud de onda con los demás. Se trata de estar con alguien que te inspira , que facilita el aprendizaje y que te ayuda sentir que perteneces “al plan”.


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