El mentoring informal ha sido la forma más co- mún y productiva de desarrollo de talento a lo largo de la historia de la humanidad. De hecho la única hasta el reciente advenimiento de la im- prenta, la universalización de la escolarización o la formación laboral, por señalar algunos de los hitos más relevantes.
Ejemplos de la práctica del mentoring informal son observables hoy mismo en multitud de interacciones humanas relacionadas con la enseñanza o el aprendizaje en cualquiera de sus ámbitos de actuación.
El desarrollo del mentoring formal -el que se despliega de forma estructurada en una or- ganización, apoyado por ella y dirigido a un colectivo particular- tiene su origen en Estados Unidos hace tan sólo cuarenta años. En otros países, como el nuestro, su práctica comienza hace muy pocos años y, frecuentemente, fundamentada en paradigmas erróneos fuerte- mente arraigados, lo que ha generado resul- tados modestos cuando no claramente insufi- cientes.
Estoy convencido de que durante los próximos años asistiremos a un crecimiento notorio del interés de las organizaciones en la adopción del mentoring formal como una de las discipli- nas más efectivas en el desarrollo y retención del talento y, de rebote, en la atracción del mismo.
¿Cuáles son los dos retos críticos a los que se enfrentan hoy los profesionales respon- sables del desarrollo de talento?
El diccionario de categorías profesionales del Ministerio de Trabajo de EEUU declara que el mentoring es la forma de interacción humana más compleja, bastante más que la enseñanza, el counseling, la supervisión o el coaching.
Si la interacción de la pareja de mentoring -mentor y mentee- ya es realmente compleja debido a la singularidad de cada individuo, aún más lo es el establecimiento y ejecución de un programa formal que incluye varias parejas, que se esfuerzan por desarrollar sus capa-
cidades únicas y que, además, necesitan estar alineadas con determinados objetivos organizacionales. El éxito de un programa de mentoring involucra, por tanto, el logro de los objetivos de cada individuo y los de la organiza- ción.
El primer reto al que se enfrentará el responsable del desarrollo de talento en una organización es, en mi opinión, establecer una definición común y compartida por todos acer- ca de lo que es mentoring y, también, cuáles son las aplicaciones en las que esta herramien- ta es notablemente superior a otras prácticas de desarrollo de personas. Este aprendizaje significará, a buen seguro, el desmontaje de determinados paradigmas, que facilitarán el descubrimiento de poderosas posibilidades desarrollativas hasta ahora ocultas.
El siguiente reto será conocer y comprender que el mentoring es un proceso, no un evento discreto, e, inmediatamente, la complejidad de ese proceso. Desde la asunción de que se trata de una herramienta íntimamente conectada a las metas estratégicas de negocio, la definición de los protagonistas y sus roles, pasando por los subprocesos de establecimiento del público objetivo (mentees), la promoción de mentores potenciales, su evaluación en las habilidades necesarias para facilitar el desarrollo de sus mentees, el delicado y crítico emparejamiento de mentores-mentees, la preparación de los mentees, la monitorización y animación del proceso, la medición de los KPIs establecidos, hasta el cierre, celebración de resultados e identificación de las mejores prácticas que en- riquecerán los futuros programas.
La ignorancia de lo anterior conduce al establecimiento de relaciones de mentoring basados en poco más que las buenas intenciones de unas personas que poseen determinados conocimientos y experiencias que pretenden transmitir a otros. La realidad es que apenas se diferencian de lo que lla- mamos mentoring informal. La consecuencia es, otra vez, una tasa modesta de efectividad cuando no un claro fracaso.
7
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28