organisation de temps d’échange
manager-collaborateurs ; aménagement de l’organisation du travail et démarches d’amélioration continue (5S, Lean...) ;
- communication et déploiement d’un projet d’entreprise clair ; - polyvalence des salariés ; - tutorat senior/nouvel embauché. D’autres actions, jugées très efficaces, sont rarement mises en place : objec- tifs individuels et de rémunération associée, crèche, télétravail, activités physiques en entreprise, programme d’insertion de personnes en difficulté. Ayming a identifié 4 actions tradi- tionnellement mises en place mais à l’efficacité plus faible : contre-visites médicales systématiques, sanctions disciplinaires en cas d’absence injus- tifiée, communication uniquement sur les chiffres de l’absentéisme, mise en place d’une Gestion
Prévision-
nelle des Emplois et des Compétences (GPEC). Et de nombreuses actions sont déployées sans effets notables selon les DRH, notamment les primes d’as- siduité, la communication structurée sur l’absentéisme.
Valoriser le présentéisme Une fois un diagnostic et une mesure fiable de l’absentéisme établis, il faut choisir les actions les plus adaptées à la population ciblée pour le réduire. Chez GT Logistics, un système de rémunération individualisé prenait en compte l’absentéisme. Mais fina- lement le prestataire logistique a opté pour une démarche centrée sur le management collaboratif et l’action- nariat salarié. « Nous mettons en avant la coresponsabilité et la solidarité dans l’équipe », indique Bernard Legoueix, Directeur Exécutif de GT Logistics. Sarah Garnier, Directrice Régionale des Ressources Humaines Est/Sud-Est, Kuehne + Nagel, relate la démarche du prestataire logistique interrogé par Ayming : « Un diagnostic a permis de savoir où et sur quel type de popula- tion situer l’absentéisme. Nous avons mis en place des indicateurs RH pour avoir une mesure uniforme sur tous les sites. Nous nous sommes concentrés sur les sites au taux d’absentéisme le plus élevé. Chaque DRH de région était libre de mettre en place ses actions. Je
suis allée étudier les sites avec un taux faible. Nous avons mis en commun les bonnes pratiques, et j’ai proposé aux directeurs de sites les plus marqués des actions préventives et réactives. Côté prévention, nous avons mis en place des entretiens de retour d’ab- sence systématiques et formalisés, et formé les managers à ceux-ci, et des échauffements avant prise de poste, beaucoup d’accidents du travail surve- nant dans la première 1/2 h de travail. Ces 2 pratiques sont rentrées dans les mœurs. Parmi les mesures réactives, nous avons appliqué quelques mesures disciplinaires. Nous avons mené des
entretiens avec ceux ayant beaucoup de courtes absences ; souvent, rien que le fait d’en parler lève certaines diffi- cultés. Sur certains sites, des challen- ges avec des places de cinéma à la clé ont permis de récompenser et mettre en avant ceux qui sont toujours là. Nous avons aussi plus communiqué sur l’ab- sentéisme et le présentéisme. » Une bonne partie du taux d’absen- téisme est compressible. Des actions très simples, de bon sens peuvent être mises en œuvre, les mesures les moins chères étant souvent les plus efficaces. CHRISTINE CALAIS
Delphine Girault, « Etre un manager impartial et respectueux » Responsable d’équipe, OCP Répartition
Quand Delphine Girault est arrivée sur le site d’OCP Répartition à Blois en janvier 2013, il y avait plus d’absences qu’aujourd’hui, même si l’absentéisme n’y est pas précisément mesuré. Elle gère une trentaine de collaborateurs. « La prise de poste n’a pas été sans mal. Mais en les respectant et en traitant tout le monde pareil, je leur ai donné envie d’être respectueux. Ainsi je suis prévenue en cas d’absence. Ma porte reste ouverte à mes salariés pour discuter, sur un sujet professionnel ou non. Je réponds vite aux demandes. Chaque semaine j’organise une réunion flash. Je leur donne des objectifs précis. J’échange avec le CE et le CHSCT, ainsi qu’avec mes N+1 et N+2, qui me font confiance. Plus le management est à l’écoute, plus les collaborateurs sont impliqués ». Le répartiteur pharmaceutique a augmenté la polyvalence pour éviter la routine génératrice d’absentéisme. « L’absentéisme est un problème de management, conclut-elle. Si le management augmente le stress, ne se montre pas impartial, ne montre pas assez de respect, le salarié ne se sent pas bien et fuit. »
Jean, Directeur Logistique
« Travailler sur l’ensemble des facteurs d’absentéisme »
Jean, Directeur logistique dans l’industrie agroalimentaire gère 2 entrepôts de 70 et 140 collaborateurs. Le premier, le plus ancien souffre d’un taux d’ab- sentéisme supérieur à 20 %, le second d’un taux de plus de 10 %. Les causes sont nombreuses : rémunération faible, conditions de travail pénibles, mauvaise ambiance de travail, manque de visibilité et de sens donné au travail par le management, mais aussi « laxisme médical », qui expliquerait en partie les taux différents, car il n’y a pas de jour de carence sur le premier site. « La CPAM ne fait pas la chasse aux faux arrêts de travail et aux faux accidents, même quand on a des preuves », déplore-t-il. En cas d’abus systématique démontré, des sanctions sont prises. Des entretiens de retour sont organisés. Les salariés sont informés du taux d’absentéisme. Une nouvelle sélection des chefs d’équipe est en cours, avec évaluation des compétences managériales et renforcement de l’animation d’équipe. Un plan d’actions pour diminuer la pénibilité est mis en œuvre, en renforçant notamment la polyvalence. Un travail est aussi réalisé sur les postures pour diminuer le mal au dos. « L’absentéisme est multi-factoriel, il faut travailler sur l’ensemble des facteurs ».
NOVEMBRE 2016 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N°109 89
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