¿Qué estructura sería la más efectiva para ello? ¿A qué razones obedece?, quizás podrían ser las preguntas más generales desde las que po- demos ir “tirando de la madeja” antes de acudir al mentoring. Muchas dificultades para medir posteriormente la eficacia de un programa de mentoring se derivan de una insuficiente res- puesta a estas cuestiones. Si no tenemos un sentido claro de propósito y razón de por qué hacerlo y qué pretendemos conseguir con ello, será muy difícil que podamos medir la efectivi- dad de lo que implantemos.
Si pensamos en términos de aprovechar y/o mejorar el uso del capital experiencial algunas preguntas que es interesante que nos plantee- mos de cara a los actores principales del pro- ceso (mentores y mentees), pueden ser:
* Consolidar/ mejorar el uso de lo que ya saben: ¿Qué es lo que quiero que estas perso- nas sepan y sean capaces de hacer más eficaz- mente – dentro lo que ya saben hacer?
* Añadir nuevo saber: ¿Qué quiero que sepan hacer diferentemente? ¿Qué nuevas habilidades, conocimiento necesitamos que desarrollen?
* Extender lo que ya saben: ¿Quiénes po-
drían beneficiarse de su experiencia y/o cono- cimiento? ¿Qué quiero que añadan dentro de lo que ya saben hacer para poder extender o hacer uso de su conocimiento?
Estas y otras cuestiones en cada una de es- tas áreas, pueden ser interesantes empezar a plantearlas como una forma de añadir una res- puesta más sólida a por qué mentoring en mi organización y cómo empezar a generar una auténtica cultura de “aprender a aprender”. Estimular la creación de culturas de aprender a aprender, en las que el uso sistemático de la experiencia se convierta en un elemento más del trabajo en el día a día, probablemente sea la única fórmula para seguir creciendo y dife- renciándose en un entorno donde el cambio continuo es la constante más presente.
Miguel Labrador
Director de Desarrollo Directivo de Atesora Group
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