mundo con una menor estabilidad, donde las predicciones de cómo van a responder los mercados y los sectores cambian a cada día (casi me atrevería a decir a cada minuto). Y esto representa un desafío formidable para nues- tra capacidad de “aprender a aprender”, de adaptarnos a nuevos entornos, sabiendo cómo responder a diferentes escenarios y modus operandi.


Antiguamente el desarrollo empresarial estaba basado principalmente en la fuerza y solidez de las empresas y en lo estable de una manera determinada de actuar en un sector determi- nado. La posibilidad de prosperar y evolucionar en una organización tenía que ver más con el nivel de fidelidad del profesional y con seguir las directrices marcadas que con la capacidad de responder flexible y creativamente a nuevos desafíos. Ahora, la capacidad de seguir lo ya es- tablecido, probablemente sea la actitud menos apreciada en nuestro panorama empresarial. Igualmente, hace años nuestro valor profesio- nal estaba fundado principalmente en nuestro


nivel de conocimiento. Si alguien “sabía” pro- bablemente ese conocimiento le valiera para buena parte de su vida profesional, posicionán- dole en un determinado status. Su necesidad de aprender a responder a lo desconocido, al cambio, era desde luego menos necesaria.


En la actualidad, nos guste o no, lo que ya sa- bemos es mucho menos relevante que nuestra capacidad de llegar a aprender a adaptarnos a escenarios nuevos, es lo que llamamos el fenó- meno de “obsolescencia del saber”. Por tanto, ¿cómo llegar a ser más efectivos en nuestro aprender a aprender y por qué fomentarlo en una organización?


Saber-Hacer-Conseguir


Este modelo desarrollado por el psicólogo escocés John McWhirter creador del campo de estudio del Modelado DBM, da respuesta de forma aparentemente sencilla (que no simple) a este punto. Básicamente hacemos cosas a efectos de conseguir resultados, Y lo que ha-


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