Este es un gran reto para los futuros administradores de programas de mentoring, porque con frecuencia se van a encontrar con ese déficit en los individuos que han pre-cualificado como mentores al utilizar el primer filtro de conocimientos y/o experiencia.
La dificultad aumenta si tomas en con- sideración que los mentores general- mente ocupan posiciones en la parte superior de la pirámide jerárquica. Una zona en la que frecuentemente los egos suelen ser mayores. En esa zona abundan las personas de éxito, que han demostrado su capacidad para conseguir grandes resultados como consecuencia de sus elevados conoci- mientos, competencias y experiencias. Pero, otra vez, la pregunta es ¿tienen la capacidad para guiar y facilitar el aprendizaje de otro?
La dificultad es máxima cuando la implantación de mentoring en la or- ganización se decide comenzarla por el Comité de Dirección. En nuestra opinión empezar por el vértice de la pirámide es una acertada decisión estratégica, porque significa posicionar claramente el mentoring como lo que es y, mientras, toda la organización recibe un mensaje muy poderoso: por ejemplo, que el mentoring no es una herramienta remediativa sino desarro- llativa, o que la alta dirección predica con el ejemplo.
Por consiguiente, los mentores nece- sitarán capacitarse para el nuevo rol que han decidido desempeñar. Faci- litar que comprendan y acepten esta necesidad supone un gran reto para el administrador del programa. Un reto que estará capacitado para enfrentar si se ha preparado eficazmente.
¿Cómo se capacita efectivamente el administrador de programa? La capacitación óptima es la que inclu-
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