que interactuabas, pres- tabas atención a cómo te sentías. O más bien prestabas atención al lo- gro, a aquello que que- rías conseguir. También podrías haberte centra- do más en un tema de poder con respecto a los demás, es decir, qué decía de ti lo que estaba ocurriendo, en qué posi- ción te colocaba.


La última distinción que vamos a introducir tiene que ver de nuevo con cual es la “posición per- ceptiva” que estamos priorizando. Tradicio- nalmente en la PNL se establecen 3 posiciones desde las cuáles pode- mos atender una de- terminada situación: La Primera Posición, cuando atendemos a nosotros mismos, lo que pensa- mos, lo que sentimos, lo que estamos priorizando en definitiva. La Segunda Posición , cuando aten- demos desde el punto de vista del otro, lo que pensará, o sentirá. Y por último la Tercera Posición cuando atendemos al contexto donde todo tiene lugar: por ejemplo, si es apropiado lo que está ocurriendo, si tiene sentido, si es lo “normal”, si es lo aceptado por el entorno etc.


A la luz de estas distincio- nes podemos por ejem- plo analizar una situa-


diente de sí mismo que del colaborador en sí. En principio, querría


ción: un manager puede tener repetidos conflictos con un colaborador, si siempre está atendiendo a aspectos que tienen que ver con el logro (el colaborador no está trabajando como a él le gustaría, y le está ha- ciendo retrasar la conse- cución de sus objetivos).


Además está más pen-


cambiar la situación, más que necesitar cam- biar o que le gustase cambiarla. El contexto donde todo esto está sucediendo es en un contexto laboral, pero también de obediencia y respeto a la autoridad. Qué pasaría si empieza a atender a aspectos de “afiliación”, de cómo se siente el colaborador y


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