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comercio La gestión del cambio
El turnaround es el intento de introducir modificaciones en la empresa con el fin de amortiguar una situación que podría resultarle dañina.
LAIA DUBLINO SOCIO DIRECTOR DE DUBLINO Y ASOCIADOS SL
El cambio ocurre constantemente, que-
ramos o no; eso tenemos que asumirlo. Y también ocurre en las empresas, tanto dentro de ellas como en su entorno. El cambio, ocurra donde ocurra, da
pereza, incluso miedo diría yo, porque la rutina nos da sensación de seguridad y romperla nos desestabiliza. Pero cam- biar es bueno, porque implica evolución. Lo malo es la presión a la que nos so- mete la competencia o el propio consu- midor expuesto a todos los canales de comunicación, que hacen que tengamos que cambiar sin habernos hecho a la idea. Por eso, el cambio tiene que ad- mitirse como normal y la empresa debe evolucionar al ritmo que se le pide o in- cluso anticiparse a ello. El intento de introducción de cambios
en la empresa con el fin de amortiguar una situación dañina para ésta es lo que se denomina turnaround.
un claro deterioro que debe alarmarnos. Legalmente estamos obligados a una se- rie de datos registrales, sea una contabi- lidad según el Plan General Contable o un libro de ingresos y gastos, y muchas empresas lo llevan sólo como tal, pero es una información muy necesaria para este tipo de diagnóstico. La razón por la que nos basamos en
los datos contables y no en otra cosa es porque la finalidad última de una em- presa es ganar dinero para poder sos- tener económicamente al equipo que lo alberga. Todo ello deriva de la diferencia entre ingresos y gastos,
tesorería, etc.,
que son datos que se contemplan en la contabilidad de la empresa. Vamos pues a ponernos manos a la obra.
Informes actualizados Es importante contar con informes ac- tualizados, realizados internamente o si
El cambio es un proceso que tiene que admitirse como normal y la empresa debe evolucionar al ritmo que se le pide o incluso anticiparse a ello.
Ya sea una empresa diagnosticada en
declive o una empresa que quiere mejo- rar, debe poseer información contable y financiera actualizada para el diagnósti- co de su estado. Esa información nos sir- ve de la misma forma que un análisis de sangre nos sirve para saber nuestro esta- do de salud. Este tipo de análisis se debe efectuar
con comparativas mensuales
para ver la evolución, porque los datos pueden no ser malos en datos absolutos, pero en su evolución se puede revelar
es necesario mediante un consultor ex- terno. No tiene por qué suponer un cos- te extra, ya que derivan de los datos que legalmente debe llevar el negocio, pero lo más importante es que estén actuali- zados, porque es lo necesario para tener datos lo más objetivos posibles. No es bueno modificar sin medir porque incu- rrimos en la intuición, que puede fallar en determinados momentos. Es impor- tante tener diseñado el escenario real en el que nos encontramos.
La magnitud del cambio Es importante saber qué magnitud de
cambio nos hace falta (reenfoque o rees- tructuración). Esto depende de diver- sos factores:
El diagnóstico empresarial Derivado de la contabilidad, podemos
saber en qué punto flaqueamos y por lo tanto hacia donde debemos ir para mejorarlo.
Ciclo de la vida de su empresa Es importante conocer en qué punto
se encuentra la empresa, saber los fac- tores críticos para un diagnóstico tem- prano.
De cuánto tiempo dispongo Esto marcará procesos de cambio
más o menos cortos. Para llevar a cabo la reestructuración se debe conocer la tesorería y el FM (fondo de maniobra) puesto que ello será la gasolina que dis- ponemos para nuestro viaje de cambio. Este dato también se debe obtener de la información contable.
Fases del turnaround 1. Diagnóstico necesariamente obteni- do en el punto anterior.
2. Decisión estratégica: debe tener un enfoque global de todas las áreas.
3. Downsizing (reducción de plantilla): anticipar este punto al anterior puede no ser correcto, ya que si se elimina personal esencial, la producción de la empresa puede verse comprometida.
4. Estabilización: en ocasiones es nece- sario un reenfoque de la estrategia por medición y corrección o por una estructuración de nuevos objetivos.
Los objetivos deseados De dónde partes y hasta dónde quie-
res llegar. Es muy importante segmen- tar esta parte por tiempos, dado que los objetivos muy ambiciosos que se inten- tan llevar a cabo de manera muy rápida requieren una mayor inversión, endeu- damiento y desatención de puestos de trabajo, que puede repercutir en la cali- dad de negocio que ya tenemos. No nos dejemos llevar por la frase “piensa en grande”, porque es muy tentadora pero puede desdimensionar nuestro modelo de negocio.
5. Crecimiento: una vez superado el resto de puntos, la empresa vuelve a estar en el punto de crecimiento del ciclo de la empresa.
Cometidos de la decisión estratégica La decisión estratégica tendrá dos co-
metidos:
Asegurar la supervivencia: 1. Reducción de costes: ¿Cuáles son los que se pueden reducir sin mermar la actividad de la empresa?
2. Reducción de activos: ¿Cuáles se pue- den reducir sin reducir la capacidad de producción?
3. Eliminación de procesos de produc- ción no rentables.
4. Reducción de personal antes nom- brada.
5. Gestión de los sentimientos: los sen- timientos negativos de un equipo tra- bajando codo a codo o de una em- presa familiar es muy importante que sean gestionados.
No resulta adecuado modificar sin medir, ya que de este modo incurrimos en la intuición, que puede fallar en determinados momentos.
Diseño de nuevos objetivos Mejorar circuitos, diseño de nuevas me-
tas, estudio de nuevos productos, nuevos mercados, formación, publicidad, etc.
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