- Se está llevando a cabo algún proceso de cambio, introduciendo un nuevo sistema o pro- ceso y los empleados necesitan desarrollar algunas competencias específicas para adap- tarse al nuevo contexto.


- Cuando un directivo precisa de asistencia para adquirir/desarro- llar una nueva habilidad para afrontar un deter- minado reto.


A modo de ejemplo, podemos decir que las compañías tienden a utilizar el coaching cuan- do:


- Buscan desarrollar en sus colaboradores com- petencias específicas mediante la gestión del rendimiento.


- Existen colaboradores con talento que no están cumpliendo con el nivel de expectativas desea- do en una determinada área.


- Dentro del contexto de un programa de evalua- ción 360º, utilizando el coaching como soporte para trabajar los gaps identificados.


El mentoring se suele considerar cuando:


- Se busca desarrollar a un colectivo de talento como parte de un pro- ceso sucesorio o en el marco de una transición hacia un nuevo puesto.


- Se persigue transmitir, preservar o difundir un determinado conoci- miento y/o experiencia de valor estratégico


para la organización.


- Buscamos alinear a las personas con los valores y/o prácticas corporati- vas.


- Perseguimos un desa- rrollo más completo e integral de la persona, más allá del trabajo específico con compe- tencias y habilidades concretas.


- Como parte de un sistema de captación, retención, desarrollo y/o gestión del talento.


- Cuando una organi- zación quiere retener o acrecentar su capital experiencial.


Tanto el coaching como el mentoring son dos poderosos aliados para el desarrollo del talento de una organización y creemos que son com- plementarios. La capaci- dad de integrar ambos y saber cuándo puede ser más idóneo un enfoque u otro será lo que deter- mine la efectividad de su utilización.


Miguel Labrador es Responsable de Desarrollo Directivo de Atesora y Coach ejecutivo. Como Coach ha participado en procesos de desarrollo en muy diversos entornos empresariales.


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