Especial TESC®
Vivir el momento presente significa enfo- carte en una sola acción, sea ésta una idea, asunto o persona, despreocupándote del pasado o futuro relacionado con esa acción.
Conseguir la presencia completa requiere bastante práctica, esfuerzo, foco y voluntad para ser capaz de excluir todo lo que no es relevante con la acción en la que estás invo- lucrado. Esto es especialmente difícil cuando hablas con alguien.
Los coaches nos entrenamos en esta habili- dad porque la necesitamos para nuestra ac- tividad de coaching. Cuando no consegui- mos estar presentes con nuestro coachee no podemos acompañarle.
De forma similar, un jefe que pretende hacer coaching con su colaborador no podrá hacerlo cuando no consigue estar presente.
Cuando aprendes a dominar el momento la calidad de tu comunicación se incrementa de forma notable.
Cuando vives, respondes y piensas en el mo- mento presente eres muy productivo.
Recuerda que lo único que genera un resul- tado es la acción, y ésta solamente tiene lugar en el presente.
Y cuando la puerta del presente se abre… … aparece la escucha activa.
Es posible que estés harto de oír la enorme importancia que tiene la escucha en tu comu- nicación, es decir, en la cuenta de resultados de tu empresa.
Es posible, también, que hayas recibido al- 40
guna formación y entrenamiento para desa- rrollar esta habilidad.
Y es posible, bastante posible, que no hayas alcanzado el nivel de maestría que se requiere para dominar la que, muy posiblemente, sea la habilidad nº1 para una gran parte de las personas y, desde luego, para todos los jefes.
Muchas personas no consiguen progresar en esta habilidad porque no han desarrollado, suficientemente, su habilidad de estar pre- sente.
No estás presente cuando haces coaching con un colaborador y te mantienes – por ejemplo - apegado a tus objetivos e intereses. Necesi- tas liberarte de ellos para permitir el descu- brimiento de nuevas oportunidades y solu- ciones, que de la otra forma no aparecerán porque estás forzando propios intereses.
el éxito de
Necesitas elegir si quieres ser un jefe que pretende convencer a tus empleados de lo que tienen que hacer o un recurso cuya fun- ción principal es desarrollar a tus colabora- dores para que incrementen, continuamente, su rendimiento y, así, alcancen sus metas.
Elegir el segundo modelo no significa, como algunos creen, renunciar a tu “autoridad” o al caos de que “cada uno haga lo que quiera”.
Sí significa renunciar a la autoridad que proviene de lo que indica tu tarjeta de visi- ta para sustituirla por la autoridad moral de liderar con tu ejemplo y transformarte en un experto desarrollador del talento de tus colaboradores.
Significa aceptar que existen muchas formas
tus
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