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Especial TESC® lucras con ellos”.


Entre la gran variedad de respuestas a la pre- gunta anterior sobresalen, por frecuentes, las siguientes:


Uno. No tengo tiempo (u otros recursos). Los jefes se esfuerzan por conciliar sus respon- sabilidades de dirección con el resto de sus otras tareas administrativas asociadas,


re-


uniones de todo tipo, correo-e, etc. El núme- ro de sus reportes directos crece por razones de reducción de costes. La atención o invo- lucración (la mayoría lo llama tiempo) dedi- cada a sus colaboradores sigue menguando.


Dos. El falso síndrome del “chico bueno”. Algunos jefes malinterpretan el concepto de dar poder a sus colaboradores (empow- erment) y renuncian a reconocer, declarar y ejercer su autoridad de dirección e influen- cia, y evitan establecer expectativas claras sobre el desempeño exigible, metas medi- bles y fechas límite concretas, feedback de desempeño o propuestas de mejora.


Tres. Déficit de habilidades. La mayoría de los jefes recibe entrenamiento insuficiente e ineficaz en habilidades de gestión de perso- nas, lo que genera el desarrollo de un estilo de dirección mediocre que se consolida en fuertes hábitos inefectivos.


Así no es de extrañar la contumacia con que se repiten los resultados de los estudios que señalan que las cotas de involucración ele- vada no superan el 20% de la fuerza laboral.


Las buenas noticias son… – Louis E. Boone


… que el jefe es el responsable de disparar la involucración (primero) y el compromiso


11 (después) de sus colaboradores.


Así que empieza a buscar el grial. Te doy al- gunas pistas:


Uno. Conoce con detalle lo que cada colabo- rador puede hacer y no hacer cada día, los recursos que necesita, obstáculos que puede encontrar, establece expectativas, metas y fe- chas límite, y monitoriza su desempeño.


Dos. Provee dirección y consejo de forma regular, pero también apoyo y coaching para que cada día crezca su poder y autonomía.


Tres. Haz coaching con él en el puesto de tra- bajo y en cualquier ocasión para desarrollar su desempeño, clarificar y alinear expectati- vas, objetivos y ayudarle a que encuentre la solución de sus desafíos.


Cuatro. Monitoriza y mide su rendimiento de forma continua para felicitarle o detectar pronto los fallos.


Cinco. Comprende, acepta, abraza y practica que ser jefe ya no consiste en eso tan fácil de “ordenar y controlar”. Hoy día el jefe está en nómina, principalmente, para “desarrollar a sus colaboradores”. Si es cierto que el capital humano es el más valioso de todos los que gestiona una empresa, tu función como jefe es maximizarlo.


“No temas tanto al fracaso que rehúses in- tentar hacer cosas nuevas. El epitafio más penoso incluiría estas tres palabras: pod- ría, tendría y debería”


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