MENTORING


Diferentes reglas de medir en mentoring


Existe un conocido refrán en el mundo del management que reza “todo aquello que no se puede medir no se puede gestionar” y por añadidura, si no lo podemos gestionar no lo podemos mejorar. En este sentido, uno de los ma- yores desafíos con los que se encuentra cualquier departa- mento de RR.HH es el demos- trar su contribución y aporta- ción a la estrategia de negocio de su compañía. La medición e identificación del ROI de sus programas e iniciativas se convierte así en su mayor argumento de “venta interna”, de ahí su preciado valor. Es por ello, que toda identifica- ción del ROI de una iniciativa


de RR.HH, es como la ansiada búsqueda del “Santo grial”, cada vez que se plantea lanzar un nuevo programa de de- sarrollo, sus miembros, cuan caballeros de la Tabla Redon- da, emprenden su cruzada en pos de la de la preciada fórmula….y es fácil perderse en esa búsqueda.


Si un departamento de compras quiere demostrar su impacto en la cuenta de resultados de una compañía, es relativamente sencillo, sólo tendrá que demostrar cuánto le ha supuesto sus iniciativas y políticas en términos de aho- rro para la organización. La actividad de un departamento


comercial o de finanzas igual- mente tendrá una traducción directa de sus acciones en la cuenta de explotación de su empresa…. pero ¿y R.R.H.H?. Probablemente las cuestiones salariales, de compensación, selección, despidos, etc., po- drán tener una medición más directamente vinculada a la dimensión meramente econó- mica, pero son en sus pro- puestas de desarrollo donde esa medición deja de ser tan directa y también adecuada.


De la misma manera que no pensarías en cuantos Kilome- tros cuadrados pesas o en poner la alarma de tu reloj a los 2 litros de que la actives,


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