Mentor”


E


n los últimos tiempos, una gran parte de las intervenciones en las que tengo el placer de participar como facilitador tiene que ver con organizaciones que han decidido implantar planes de mentoring, bien partiendo desde cero, bien para corregir errores estratégicos cometidos por una deficiente con- cepción o desarrollo anteriores.


Por definición, el mentoring es un fantástico sistema para aprove- char el capital experiencial de una organización, y, si se hace correctamente y de forma organi- zada, tiene beneficios colaterales abundantes y de diferente calado, que minimizan enormemente los costes de inversión destinados a él. Pero lo que es indudable es que, más allá de una simple metodolo- gía de acompañamiento y desarro- llo, se trata de un modelo cultural estratégico, cuyos errores en el diseño o en los plazos de ejecución pasan una factura enorme en tér- minos de credibilidad institucional.


Una de las dudas más frecuentes que nos plantean los organizadores o patrocinadores de un proceso de mentoring tiene que ver con cuál es exactamente el rol y las atribu- ciones que posee un mentor. En su imaginación, muchas personas ven la figura del mentor como alguien veterano dentro de la organiza- ción, que utiliza los conocimientos y experticia adquiridos a lo largo de muchos años de desempe- ño profesional para preparar a un pupilo más joven, que le sucede- rá adoptando su mismo rol en la compañía al cabo de unos años.


Esto, sin ser falso, constituye única- 27


Weird Beard


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