res… no se les puede cambiar”, son algunas de las contestaciones que utilizan para expli- car sus dificultades y pobres resultados en sus esfuerzos por incrementar su rendimiento. Los jefes que realizan afirmaciones como las
cretas
del pezando,
colectivo muy
involucrado, probablemente,
em- por ti.
En tercer lugar necesitas diseñar y ejecutar un plan de implantación y asentamiento de los nuevos hábitos asociados con el desarrollo de las habilidades trabajadas – esta es una fase que la mayoría rehúye, porque consi- deran que “saber” es el único re- quisito para
“hacer y conseguir”.
¿Cuál es el coste para tu em- presa de tolerar que tus co- laboradores trabajen al
50 % ó 70% de su capacidad?
A menos que puedas demostrar - y no puedes - que tus colaboradores son productivos en un 95-100% de for- ma sostenida, las dos preguntas que podrías hacerte ahora mismo son:
anteriores suelen ser portadores de creencias limitadoras respecto a la capacidad humana para aprender y mejorar. También de la falta de desarrollo de sus propias ha- bilidades para gestionar personas.
Necesitas, primero, cambiar tu creencia limitadora por otra po- derosa – que te dará el poder o el permiso para aprender lo que necesitas para conseguir la meta que, ahora sí, considerarás posi- ble y valiosa.
Después necesitas aprender un modelo efectivo y adap- tado
20 a las necesidades con-
DISEñAR Y EJECuTAR UN PLAN DE
IMPLANTACIóN Y
ASENTAMIENTo DE LoS NuEvoS HábIToS
ASoCIADoS CoN EL DESARROLLO DE LAS HAbILIDADES TRABAJADAS
Uno. ¿Qué me falta a mi para conseguir ele- var la productividad de mi equipo (o de de- terminados colaboradores) en un 10% ó 20%, por ejemplo, durante los próximos tres meses? y
Dos. ¿Cuál es el coste de oportunidad (en eu- ros) que está perdien- do mi empresa o de- partamento porque yo no tomo la decisión de incrementar la produc- tividad de mi equipo?
Y ya, aprovechando el impulso, podrías añadir
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