nas de decisiones. La gran mayoría (80-95%) son inconscientes o automáticas, porque forman parte de tus hábitos o rutinas. Es una suerte que sea así. De esa forma mantienes una eficiencia elevada y ahorras una enor- me cantidad de energía. El resto son conscientes y, por tanto, requie- ren de tu atención. La gran mayoría (de esa minoría) son sencillas. P.e.: ¿De segundo elijo carne o pescado?
Y unas pocas son difíciles, complejas o arriesgadas. P.e.: ¿Lanzo primero el produc- to A o el B? ¿Contrato treinta vendedores más? ¿Compro esta compañía o no? ¿Aho- ra o dentro de un año, que previsiblemente bajará su cotización en bolsa? ¿Reduzco un 5% el sueldo de los funcionarios?
Generalmente, cuando te enfrentas a una toma de decisión tienes diferentes opciones entre las que elegir. Es bastante infrecuente que no tengas opciones. A veces tus creen- cias (limitadoras) te impiden verlas o encon- trarlas y, claro, para ti no existen.
Hay personas que por su función o posición en el organigrama, como los directivos o jefes, necesitan tomar muchas decisiones importantes todos los días. Durante el ne- cesario período de maduración se les van acumulando. No todas las decisiones son igual de relevantes. Una forma de procras- tinar, en este caso, es dedicar tu energía a decidir primero las menos relevantes y pos- poner la decisión de las más importantes.
¿Qué es el riesgo?
Es la probabilidad de que no consigas los re- sultados esperados. Es una sensación subjeti- va que experimentas en el presente, que va íntimamente unida a la toma de decisión. La decisión siempre involucra la expectati- va de un resultado. Tu expectativa o la de
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