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En mi experiencia en la identificación de alto hay que realizar tres tipos de análisis: lo primero son unas buenas capacidades y compromiso con la organi- zación, la segunda derivada es detectar si el empleado/a tiene una verdadera aspi- ración de crecer y “com- plicarse la vida” en nuevos puestos a nivel horizontal o vertical y si tiene la agili- dad necesaria para aprender y sobre todo “desaprender” para asumir con éxito po- siciones diferentes a las de su zona de confort. Y por último el tercer nivel son los valores y la calidad de su liderazgo, un aspecto


fundamental y con frecuen- cia olvidado en las organi- zaciones.


Algunas preguntas clave para evaluar los valores de candidatos de posiciones de alta responsabilidad podrían ser: ¿Qué nivel de alineación tiene con los va- lores corporativos?¿Cómo maneja el poder? ¿Es realmente un jugador de equipo?¿Es un agente de cambio? ¿Su estilo de liderazgo refleja los valores que queremos transmitir a futuro?


Principios y acciones para una eficaz gestión de talento


En el contexto actual es conveniente identificar principios y acciones que nos permitan conseguir “más con menos” y que combinen adecuadamente el reto profesional y el apo- yo en el desarrollo de carre- ra de cada empleado. Esta lista recoge algunas prác- ticas que he utilizado en mi experiencia y otras que están aplicando compañías líderes con un éxito de- mostrado y no focalizadas exclusivamente en planes para los altos potenciales.


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