This page contains a Flash digital edition of a book.
LambWeston hanteert sinds een jaar de standaard werkwijze voor Sales & Operations Planning (S&OP). De fabrikant van diepgevroren aardap- pelproducten is echter nog altijd bezig met leren en vervolmaken van dit proces. Daarom liet de directie het voltallige Europese managementteam een middag lang de business game The Fresh Connection spelen.


LambWeston has been working with the standard Sales & Operations Planning (S&OP) method for the past year. However, the manufacturer of frozen potato products is still in the process of learning and perfecting the approach. As part of that process, the board of directors arranged for the entire European management team to spend an afternoon playing the business game known as The Fresh Connection.


LAMBWESTON BRENGT S&OP


BRINGS S&OP TOT LEVEN


ALIVE


De conclusie na de eerste speelronde van The Fresh Connection op het hoofdkantoor van LambWeston in Kruiningen was ver- rassend. De deelnemers die individueel de hoogste scores haalden, presteerden als team ondermaats. En juist die teampresta- tie is waar het om draait, niet alleen in deze business game maar ook in de praktijk. ‘Een verkoper wil nu eenmaal kampioen in verkopen worden. Maar als hij daarmee de rest van zijn bedrijf dupeert, red je het niet’, stelt Niels Meijer.


Bas van Damme was één van de deelne- mers van LambWeston die met zijn team tweede stond na de eerste ronde. ‘In deze game worden de gevolgen van je hande- lingen voor de ander in één keer duidelijk. Samenwerking is de sleutel tot succes’, zegt Van Damme, die de game samen met zijn drie vrouwelijke teamleden uiteindelijk wist te winnen. Zijn collega Meijer vult hem aan. ‘Niet alleen de eigen afdeling is belangrijk, maar het hele bedrijf en ei- genlijk nog veel meer dan dat. Juist ook samenwerking met


The outcome after the fi rst round of The Fresh Connection, held at LambWeston’s headquarters in Kruiningen, The Nether- lands, was surprising: those participants who had achieved the highest individual scores had performed below par as a team, and team performance is the name of the game – especially in practice. “Every sales- person wants to be the best at selling, but if he does so to the detriment of the rest of the company there’s no long-term future,” states Niels Meijer. Bas van Damme was one of the Lamb- Weston participants whose team ranked second after the fi rst round. “In this game, it immediately becomes clear what the con- sequences of your actions are for others. Collaboration is the key to success,” says Van Damme. His colleague Meijer expands on his point. “It’s not only your own depart- ment that is important, but the whole com- pany, and in fact much more beyond that. It is important to collaborate with suppliers and customers too.”


‘EEN VERKOPER WIL NU EEN- ‘EVERY SALESPERSON WANTS


TO BE THE BEST AT SELLING’ Niels Meijer,


International Sales Manager NW-Europe Niels Meijer, International Sales Manager NW-Europe


leverancier s en klanten is van groot belang.’ In de praktijk is de meerwaarde van sa- menwerking niet altijd direct duidelijk. ‘De KPI’s van verschillende afdelingen kunnen confl icterend zijn’, verklaart Van Damme. Als Manufacturing Manager wordt hij bijvoor- beeld afgerekend op het rendement dat hij uit de grondstoffen haalt. Soms moet hij echter producten maken van grondstof- fen die dat rendement omlaag brengen. ‘Samenwerking met de mensen van de aardappelplanning kan dan tot andere keuzes leiden, bijvoorbeeld om de aardappelen te gebruiken voor producten die wel het gewenste rendement opleveren’, aldus Van Damme. Het werken met het seizoensge- bonden natuurproduct aardappel maakt het belang van samen- werking nog groter. ‘Tijdens het seizoen loop je soms tegen verras-


singen aan’, weet Meijer uit ervaring. ‘Onze klanten houden niet van verrassingen, wel van constante kwaliteit.’


OPTIMALE KETENBREDE OPTIMAL CHAIN-WIDE


BESLISSINGEN


DECISIONS Having started with one factory in Kru- iningen in 1985, LambWeston now has six factories across Europe, which all introduced Sales & Operations Planning (S&OP) a year ago. “At fi rst, consultation between sales and operations would take place by the coffee machine,” recalls John Wiskerke, Director Raw & Supply Chain at LambWeston. “The company’s rapid growth has made it increasingly diffi cult to maintain an overview of the entire chain, so


LambWeston startte in 1985 met één fabriek in Kruiningen. Nu beschikt het bedrijf over zes fabrieken in heel Europa, die een jaar geleden zijn gestart met Sales & Opera- tions Planning (S&OP). ‘In het begin vond de afstemming tussen sales en operations plaats rond het koffi ezetapparaat’, vertelt John Wiskerke, Director Raw & Supply Chain van LambWeston. ‘Door de snelle groei is het steeds moeilijker geworden om de hele keten te overzien en is formalise-


ring noodzakelijk geworden.’


Met het senior management in heel Europa heeft LambWeston een middag lang The Fresh Connection gespeeld. ‘In deze game wordt het S&OP-proces tot leven gebracht. Managers kunnen aan den lijve ondervinden hoe je optimale ketenbrede beslissingen neemt’, vertelt Wiskerke. Dat tussen de dertig deelnemers ook HR-managers en zelfs een enkele jurist zaten, is een bewuste keuze geweest. ‘Om een goede sparringspartner te zijn, moeten zij ook dit soort processen goed snappen.’


Het doel – bewustwording van de noodzaak tot samenwerking – is ruimschoots bereikt,


we’ve had to formalise procedures.” LambWeston’s senior management from across the whole of Europe spent an afternoon playing The Fresh Connection. “This game brings the S&OP process alive. Managers experience fi rst-hand how to make optimal chain-wide decisions,” summarises Wiskerke. It was a conscious decision to in- clude several HR managers and even a legal expert among the 30 participants, explains Wiskerke. “In order to be effective sparring partners, they also need to have an under- standing of these kinds of processes.” The objective – to improve awareness of the necessity to collaborate – was accomplished


In practice, the benefi ts of collaboration are not always directly apparent. “Different departments can have confl icting KPIs,” explains Van Damme. As Manufacturing Manager, for example, his performance is measured in terms of the yield he achie- ves from the raw materials. Sometimes, however, he has to manufacture products using raw materials that have a negative impact on the yield. “By collaborating with colleagues from the potato planning depart- ment, we might be able to reach different decisions, such as to use those potatoes for products which will achieve the desired yield,” continues Van Damme. Working with a natural product like potatoes – only serves to increase the importance of collaboration. “You sometimes have to deal with unexpected circumstances in the course of the season,” says Meijer. “Our customers don’t like surprises, they just want consistent quality.”


MAAL KAMPIOEN IN VERKOPEN WORDEN’


‘KPI’S VAN VERSCHILLENDE


‘DIFFERENT DEPART- MENTS CAN HAVE


AFDELINGEN KUNNEN CONFLICTEREND ZIJN’


CONFLICTING KPIS’ Bas van Damme, Manufacturing Manager in Bergen op Zoom


Bas van Damme, Manufacturing Manager Bergen op Zoom


ondanks of juist dankzij de


lengte van slechts één dagdeel. De snelle feedback op de scores zorgt voor extra motivatie, die dankzij het competitie-element toch al groot was. ‘Mensen pra- ten er nog steeds over’, vertelt


Wiskerke, die nu overweegt om een interne competitie voor het middenmanagement op te zetten. ‘Als ook zij het bredere plaatje snap- pen, zal de uitvoering van het S&OP-proces alleen nog maar beter gaan.’


successfully, despite, or per- haps because of, the exercise lasting only half a day. The rapid feedback on the scores served to intensify participants’ motivation levels, which were already high thanks to the game’s competitive element. “People still talk about it,” says Wiskerke, who is now consi- dering setting up an internal competition for middle management. “If they too understand the wider picture, the implementation of the S&OP process will run even more smoothly.”


www.involvation.nl www.involvation.nl


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40