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contribución tiene que realizar para el resto de los miembros. Desde el mismo momento en que el mentoring afecta de forma directa o indirec- ta a un gran número de colectivos, analizar las necesidades y determi- nar el rol de cada uno es fundamental para poder alinear al máxi- mo el proceso. Dentro de estos colectivos, es esencialmente necesaria una reflexión en torno a los actores principales del proceso: Mentores y Mentees.


Es primordial que que- den definidas algunas cuestiones como qué entendemos por men- toring, qué definición de Mentor y/o Mentee queremos tener en nues- tra organización, qué competencias, valores y/o atributos deseamos que representen o qué responsabilidades tienen que asumir en relación al proceso; ya que en función de todas ellas se diseñarán las acciones de desarrollo necesarias para cada colectivo, lo que facilitará el posterior


matching entre ambos actores.


4) Definir el papel que jugarán los Administrado- res de Programa. Toda travesía requiere de un Patrón o Capitán que guíe su embarcación, y en este sentido cualquier proceso de mentoring también requiere ser “capitaneado” desde dentro de la organiza- ción. Los Administradores de Programa contribu- yen a que la implanta- ción de un proceso de mentoring sea exitosa, es clave que en tu organi- zación los promotores de la iniciativa estén debi- damente capacitados para entender, acompa- ñar y ofrecer el debido soporte en las diferentes fases y procesos existen- tes a lo largo de su im- plantación.


Para ello es necesario determinar qué rol van a desempeñar, en relación a cuestiones como por ejemplo el seguimiento y medición del proceso, el soporte que va a pro- porcionar a Mentores y Mentees, el seguimien-


to del contrato de men- toring que se establezca entre ambos y/o la su- pervisión de los procesos, entre otros aspectos. Para desempeñar exi- tosamente esa función de soporte, deberán de tener la preparación y entrenamiento necesa- rios en las herramientas, modelos y habilidades de mentoring que inclu- ya el programa.


Estos no son los únicos elementos sobre los que es importante reflexionar, pero sí constituyen los mínimos necesarios para poder empezar a definir una ruta clara de hacia dónde queremos orien- tar el programa. Algunos aspectos adicionales, sobre los que tendremos que ahondar en una fase posterior, serán los criterios de empareja- miento Mentor-Mentee, el nivel de competencia del que parten los Men- tores y sus necesidades de desarrollo (y las de sus Mentees), así como el rol que desempeñarán jefes y responsables directos durante todo el proceso.


Miguel Labrador es Director de Desarrollo Directivo de Atesora y Coach ejecutivo. Como Coach ha participado en procesos de desarrollo en muy diversos entornos empresariales.


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