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cemos es consecuencia directa de lo que sabemos, pero la cuestión es, ¿qué ocurre cuando lo que sabemos hacer no es suficiente para conseguir el resultado deseado?. Aquí entran en juego algunas fórmulas para ampliar nuestro saber.


Una opción habitual que siguen las organiza- ciones para seguir adaptándose y evolucio- nando es incorporar lo que hacen otros en su sector de actividad. El problema de este méto- do es que en el mejor de los casos la empresa estará haciendo uso de lo que otras ya han creado, restringiendo su capacidad de diferen- ciarse e innovar y convirtiéndose en un exce- lente seguidor, pero desde luego no en un líder referente en el mercado.


Otra menos frecuente, es la de aprovechar lo que hace única y diferente a esa organización, haciendo uso de la propia experiencia de las personas que la integran para generar nuevo conocimiento e ir más allá de donde se en- contraba (algo semejante a lo que hacemos en nuestros primeros años de vida). Y es aquí,


donde el establecimiento de un proceso formal de mentoring, en el que se generen relacio- nes que aprovechen y hagan uso del saber de las personas, se revela particularmente útil y necesario, no sólo con el fin de preservar ese conocimiento y transmitirlo sino también de re- novarlo y desarrollarlo más allá, aspecto básico de la innovación.


El mentoring, entendido como proceso de co-aprendizaje que se da entre dos o más personas, busca saber aprovechar la propia experiencia, como motor para generar nuevo conocimiento, conectando con lo que es único y diferente en cada persona.


Disponer de una metodología específica para hacer esto es preciso si un aspecto tan impor- tante como el aprendizaje no se quiere dejar al azar.


Algunas consideraciones antes de embar- carnos en un proceso de mentoring


¿Qué queremos lograr a partir del proceso?


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provechar lo que hace única y diferente a esa organización, haciendo uso de la propia experiencia de las personas que la integran para generar nuevo conocimiento e ir más allá de donde se encontraba”


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