This page contains a Flash digital edition of a book.
:


Com a globalização, a empresa tem que interagir com o mundo sem se afastar das premissas fundamentais, única forma de ela se manter independente e competitiva.


a comparação, um novo modelo de gestão surgiu e deu certo. A figura de João Verdi na empresa está preservada. Ninguém ocu- pou a cadeira, a mesa ou mesmo a vaga dele no estacionamento. A transição na empresa teve um efeito multiplicador extraordiná- rio. Cada um se sentiu como uma parte do Verdi. O mercado, clien- tes e fornecedores sentiram a empresa ressurgir à moda do seu criador. Em cada um de nós há um pouco da ousadia do Verdi. Quando vejo as obras de expan- são que estamos realizando... A ousadia não é do atual presiden- te da empresa, mas do vice-presi- dente Operacional, Flávio Cunha, que herdou do Verdi essa visão de investir em plantas industriais para aumentar a produtividade, produzir mais, vender mais e au- mentar o faturamento da empre- sa. À frente do setor Comercial, posso dizer que tenho a mesma ousadia. Quando lançamos o de- senvolvimento de um míssil novo, como o TM de 300 quilômetros de alcance, a ousadia é do diretor de Engenharia de Sistemas. Esse é o modelo atual da Avibras. Tudo está preservado, e estamos inves- tindo em tecnologias, novos pro- dutos, expansão do parque indus- trial e, obviamente, em vendas.


Como era a Avibras quando o senhor chegou à empre- sa, em 1984, e como foi sua atuação na companhia? Na década de 1980, a Avibras esta- va em crescimento. Ela partiu de


32 DEFESA LATINA


150 funcionários e chegou a ter 7 mil empregados. Hoje, temos 1.100. Quando entrei, eram 3.500 e havia muitos contratos e pro- gramas em andamento. O Verdi era um empreendedor nato e teve a visão de que a empresa precisaria de novos talentos para continuar crescendo. O ITA for- mava engenheiros, quase todos contratados pelos bancos para trabalhat no sistema financeiro – um verdadeiro desastre para a engenharia brasileira. O Verdi cobriu a proposta dos bancos, quebrou esse ciclo e contratou 53 engenheiros da minha turma de 100 formandos, que foram alocados em diferentes áreas da empresa. Eu entrei para a Quali- dade, setor interessante e crítico na empresa, mas para o qual eu não tinha vocação. Em seis meses, passei para Ensaios de Engenha- ria em Campo. Nessa atividade, fiz os primeiros contatos com clientes e vi que tinha vocação para o Comercial. Mas fiquei na área puramente técnica por mais cinco anos, quando então passei para a área responsável por trei- namentos e assistência técnica no exterior, atuando mais com rada- res, já que sou engenheiro eletrô- nico, interfaceando com o cliente em operações de campo. Nes- sa época, aprendi muito sobre doutrina militar em contato com militares no Brasil e no exterior, uma vez que não existiam cur- sos formais nessa área para civis. Na sequência, entrei para Apoio Técnico a Vendas, passei para


Vendas, gerência de vendas e ge- rente do escritório da Avibras no Oriente Médio. Depois, fui para a Diretoria Comercial adjunta, de onde passei a vice-presidente Comercial estatutário. Com a au- sência do Verdi, fui conduzido pelos acionistas à presidência da empresa, após 25 anos de Avi- bras. Em janeiro de 2014, com- pletarei trinta anos de Avibras.


Em 1987, a Avibras conquis- tou US$ 1 bilhão em vendas. Então, o seu trabalho contri- buiu para esse desempenho financeiro. Eu era parte do gru- po. Estava ainda na execução, e não na ponta das vendas. A Avi- bras exportou naquele ano US$ 350 milhões, US$ 1 bilhão em va- lores atuais, superando Volkswa- gen, Embraer, Petrobras e outras empresas brasileiras. Esse núme- ro, hoje, é relativamente grande. Naquela época, com as condições macroeconômicas brasileiras, era um número extraordinário.


O senhor conheceu o tem- po crítico de demandas. Que comparação faz daquele pe- ríodo com o de hoje, consi- derando-se os desafios tec- nológicos? Hoje, o mundo está diferente de trinta anos atrás. Mesmo assim, a gente não pode negar o passado, tem que apren- der com ele. O aprendizado do passado é fundamental na atua- ção de hoje. O que vem do pas- sado é a busca do conhecimento integrado, a gestão do conheci-


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64