sés et couvrent quatre plates-formes logistiques, deux entre- pôts et 104 points de vente en France. Le modus operandi est le suivant : le merchandising indique à la Supply Chain en amont – et en accord avec le service commercial – le maga- sin à approvisionner, le volume nécessaire aux rotations de stock, la quantité et le conditionnement à travailler, les « prêts à vendre» (packs produits prêts à installer) à installer, l’orga- nisation d’entrepôt en picking à réimplanter pour optimiser le flux de produits jusqu’au linéaire… En quelque sorte, les Mer- chandisers donnent le « Pourquoi » (la raison d’être) et les Pilotes Supply Chain vont trouver le « Comment » pour réa- liser cet objectif avec toute l’efficacité des schémas directeurs, processus et systèmes d’information. Il faut que toute la chaîne de valeur soit alignée pour que le client final ait le bon produit, la bonne quantité, au bon coût, au bon emplacement, avec le bon conditionnement et le bon timing.
J-M.A. : Quels ont été les moyens engagés par votre enseigne ? M.P. : Pour cela, il faut évidemment avoir les hommes et sur- tout des SI stables et larges en termes de couverture fonc- tionnelle. Certains éditeurs proposent aujourd’hui des solutions pour le réassort des magasins, combinant optimisa- tion des stocks et gestion de l’assortiment. Chez Brico Dépôt, nos équipes ont installé en 2007-2008 l’ERP SAP pour gérer l’approvisionnement ; et à partir de ce socle, nous avons connecté en 2009-2010 les modules de gestion des linéaires de JDA. Grâce à ces systèmes, les équipes merchandising et Supply Chain collaborent et dialoguent beaucoup plus qu’avant. Par exemple, en sourcing, lorsqu’un fournisseur nous garantit un conteneur de 10.000 pièces d’une référence X, le Merchandiser indique alors au Pilote de flux le nombre de
magasins susceptibles d’accueillir cette référence, les Facings disponibles, les stocks de sécurité… etc. Sur la base du pla- nogramme (représentation visuelle de l’implantation d’un rayon ou gondole dans un point de vente) du merchandising, les Pilotes Supply Chain calculent alors de telle sorte qu’à par- tir des contraintes exprimées, la quantité est redéfinie à 12.000 pièces pour éviter toute rupture. Cela aurait été diffi- cile à imaginer il y a quatre ans : le merchandising était indé- pendant, dédié à l’exploitation tandis que la Supply Chain était très orientée logistique et gestion d’entrepôt. Bref, ils ne se parlaient guère ! L’arrivée de ces SI s’est accompagnée pen- dant deux ans d’une véritable politique de formation aux outils pour nos Merchandisers, venant en grande partie de l’univers de l’agencement. La prise en main de ces logiciels a nécessité l’intervention d’informaticiens spécialisés pour les aider à générer les analyses des linéaires dont a besoin la Sup- ply Chain par la suite. Avec, comme toujours, l’objectif de la rentabilité au m2
à atteindre. Au final, l’implémentation de ces
SI a été vécue par nos équipes comme une révolution en termes métier.
J-M.A. : Comment voyez-vous évoluer ce dialogue ? M.P. : Notre intérêt est de renforcer l’intégration entre ces deux services, notamment grâce à la place croissante que pren- dra l’utilisation récurrente du planogramme. Connaître la dis- position, l’agencement et l’approvisionnement du produit, du fournisseur au linéaire, et avoir un retour d’informations en temps réel par magasin sur la fiabilité de l’analyse, s’inscrit com- plètement dans l’objectif de rentabilité recherché. Nous pas- sons d’un merchandising empirique à un merchandising industriel et méthodique. ■ PROPOS RECUEILLIS PAR JEAN-MARCABELOUS
mettre certains produits dans le plan de stocks magasin, tout en les sou- mettant à un Scoring et un Ranking une fois par an : tel produit tourne-t-il bien ? Quelle est sa valeur unitaire ? Génère-t-il du trafic en magasin ? Est-ce une nouveauté ? Appar- tient-il à l’offre stockée ? Cet exercice doit tenir compte en amont de la taille de nos magasins, de la charte exposition et de l’offre stockée. Nous clas-
sons en effet nos ambiances selon trois niveaux de priorité : les incontournables, les secondaires et les facultatives. Le Mer- chandising et le Département Travaux s’inscrivent également dans le cadre d’une rentabilité de l’espace occupé. Chaque magasin a un compte d’exploitation propre avec comme indi- cateur important le coût d’occupation, c'est-à-dire du loyer de la surface. Ainsi, chaque année, nous passons en revue la ren- tabilité des magasins. Nous constatons ainsi l’effet Boost sur le CA de chacun de nos remodelages/rénovations de salles d’exposition.
J-M.A : Quels organisation et moyens instaurer pour créer un dialogue efficace entre Merchandising et Supply Chain ? B.L. : En termes d’organisation, les services Marketing et Sup- ply Chain, d’une trentaine de personnes chacun, sont centra-
JUILLET-AOÛT 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°66 65
©LAPEYRE
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88