oublier les exploitants des magasins et la direction financière) : une fois cet équilibre trouvé, la gestion « dyna- mique » du réapprovisionnement s’en trouve grandement facilitée, permet- tant de tirer parti de la performance des systèmes de pilotage des approvi- sionnements magasins pour limiter les interventions et la charge de travail au minimum.
rogènes à l’intérieur d’une catégorie, d’où des écarts de rentabilité importants lorsqu’on intègre le coût de la surface occupée. Dans plusieurs enseignes de la Mode, on a pu observer en début de sai- son que les quantités d’implantation d’un nombre significatif de références étaient supérieures au total des ventes de la saison. Cela génère non seulement des stocks de fin de saison qu’il convient d’écouler en dégradant la marge, mais également, du fait de la gestion des « budgets d’achat », des pertes de vente potentielles sur les arti- cles les plus performants.
A noter que le développement du cross- canal va générer un nouveau degré de complexité, en amenant une série de questions complémentaires : l’exposi- tion de la totalité de l’offre est-elle indispensable dans les (ou tous les) points de vente ? A un degré moindre, est-il envisageable d’avoir, sur certains articles, un stock minimal en magasin en proposant en cas de rupture d’utiliser l’e-canal ?
Des solutions pour concilier ces logiques
Lorsque la part du e-commerce devient significative, cela a nécessairement un impact sur les rotations en point de vente (à CA total enseigne stable), avec des réponses très différentes selon les modes d’organisation adoptés (logis-
tique spécifique à chaque canal, prépa- ration dans les réserves magasins comme pour le drive, voire préparation en rayon).
Certaines enseignes ont réussi à trouver des solutions « originales » pour conci- lier les deux logiques : l’utilisation de systèmes de pistons assurant la bonne présentation d’un espace linéaire quelle que soit l’évolution du stock de produits (le consommateur n’ayant pas de repère sur la profondeur) ; l’utilisation d’em- ballages vides afin de donner une impression de profusion sur des articles à faible rotation.
Comme souvent, pas de solution mira- cle, mais une nécessaire mise-à-plat de l’ensemble des éléments liés à la gestion de l’offre, de l’espace et des stocks des magasins : Visual Merchandising et organisation de l’espace, vitesse d’écou- lements de produits (en moyenne mais également en période de pointe), moda- lités et fréquences de réapprovisionne- ment de la surface de vente, capacités de stockage en réserve, packaging des pro- duits, modalités et fréquence de réappro- visionnement des points de vente…
Une indispensable collaboration en amont du processus de réapprovisionnement Trouver le bon équilibre nécessite une forte collaboration entre Merchandi- ser et Pilote Supply Chain (sans
La définition et l’ajustement du concept point de vente et de l’offre associée doivent nécessairement s’ef- fectuer en amont par ces acteurs. Il s’agit d’établir, en vue d’optimiser la performance globale de l’enseigne, les assortiments et les grandes caractéris- tiques logistiques des produits ainsi que les logiques d’implantation et de pilotage des approvisionnements des points de vente. Si ces éléments sont bien définis, le pilotage des opérations consiste alors « simplement » à appli- quer ces règles et à suivre l’activité de manière à trouver les meilleures solu- tions pour les situations qui n’avaient pas été anticipées, grâce aux échanges d’informations, notamment via les systèmes d’information.
À qui donner la responsabilité de ce processus ? Est-ce par hasard si les Anglais adoptent le terme de Mer- chandiser pour désigner le Responsa- ble du pilotage de stocks points de vente ? Cette solution (ou une alter- native voisine, qui consiste à regrou- per Supply Chain et Merchandising sous une même responsabilité) a le mérite de la simplicité.
A notre sens, pour autant que les règles du jeu aient été définies et vali- dées au préalable (dans le cadre d’un « contrat de service » entre les diffé- rentes parties concernées), confier cette responsabilité à une Supply Chain présente le mérite de faciliter le pilotage global (des approvisionne- ments fournisseurs à la livraison finale). Bien entendu, une régulière coordination doit permettre de garan- tir l’aspect « commercial » ainsi que la prise en compte de l’ensemble des paramètres définis dans l’optimisation du stock. ■
JUILLET-AOÛT 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°66 63
©IMAGIME-FOTOLIA
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