DOSSIER S&OP des résultats édifiants ! Comap,
Comap a lancé un projet S&OP mi-2010. Les résultats, deux ans après, sont spectaculaires : 13 points supplémentaires sur le taux de service et un gain de 15 M€ résultant d’une baisse drastique du niveau de stocks ; de quoi intéresser la Direction générale ! Une réussite qui repose essentiellement sur la refonte totale du processus organisationnel.
iliale du groupe européen Aalbert Industries (1,9 Md€ de CA), Comap conçoit et produit des solutions de distribution et de régulation des fluides. Cette société industrielle réalise un CA de 250 M€ et emploie 1.000 collaborateurs. « 80 % de nos produits sont fabriqués dans nos usines, principalement françaises. Nous disposons de cinq usines en France (Abbeville, St Denis-de- l’Hôtel, Nevers, Montélier et Arrest), d’une usine en Italie (Brescia) et d’une plate-forme logistique internationale en France (Chécy) », détaille Emma- nuel Bruel, Responsable Supply Chain amont. Chaque usine fabrique une catégorie de produits (les raccords à St Denis-de-l’Hôtel, les couronnes PER à Nevers, les produits de traitement de l’eau à Montélier, etc.). La plate-forme logistique centrale de Chécy s’étend sur 13.000 m2
F , gère
Emmanuel Bruel,
Responsable Supply Chain amont
chez Comap
15.000 références et offre une capacité de stockage de 20.000 palettes. 60 personnes y tra- vaillent. « Les deux tiers de la facturation y sont réalisés. Le tiers restant est constitué pour partie de livraisons directes fournisseurs (parfois nos propres usines) et pour partie de nos entrepôts filiales. Chacune de nos filiales (Pologne, Afrique du Sud, République Tchèque, Italie, etc.) dispose d’un petit entre- pôt (< 1.000 m2
) qui
assure ses propres livraisons sur son terri- toire. Les filiales fran- çaises et belges (les deux plus importantes) sont majoritairement desser- vies depuis l’entrepôt de Chécy (environ 90 % de leur CA) », précise Patrick Truyé, Directeur Supply Chain, Sourcing et IT de Comap.
La genèse du projet…
Un état des lieux au milieu de l’année 2010 révèle plusieurs fai- blesses. « Nous utili- sions la solution Azap
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depuis 2006. Par ailleurs, nous participions à une réunion, baptisée GEB (gestion économique des besoins), qui ne nous donnait pas satisfaction. Les Directions de chaque usine y assistaient ainsi que le Directeur Supply Chain. En revanche, la Direc- tion Générale et le Commerce y étaient insuffi- samment représentés et peu impliqués. Le résultat était donc médiocre, les sujets très axés sur l’ac- tivité industrielle et nous y prenions très peu de décisions », se souvient Patrick Truyé. « Un des travers de la réunion était de descendre beaucoup trop dans le détail (à la maille article) alors qu’elle aurait dû servir à donner une vision macrosco- pique », complète Emmanuel Bruel. S’agissant des prévisions, le constat est triple : elles sont trop faiblement validées par le Commerce, insuffisam- ment soumises à un regard critique et leur non fiabilité ne porte pas à conséquence. La perfor- mance de la Supply Chain en est significative- ment impactée. Preuve en est avec un service client historiquement bas (85 %), des niveaux de stock de produits finis représentant 100 jours de CA (pour « pallier aux aléas ») et une absence de visibilité à 6-12 mois. En effet à cette époque, les prévisions étaient réalisées sur un horizon com- pris entre un mois et un trimestre. « Cet horizon de travail, très court, et ce niveau de détail contri- buaient évidemment au manque d’intérêt de la Direction Générale. Sans compter que nous étions incapables de fournir une projection de stock et de CA en valeur », commente Patrick Truyé.
Un S&OP en trois étapes
C’est à la suite de ces constats que Comap lance un projet de refonte de ses prévisions et de son proces- sus S&OP. « Nous avons décidé de découper le pro- cessus en trois étapes », indique Patrick Truyé. La première, « business review », est un rendez-vous mensuel avec les filiales dont l’objectif est de vali- der les prévisions calculées en central par Azap. Elle est supervisée par le « Supply Front-End Manager ». En s’appuyant sur cette « business review », une « industrial review » a également été instaurée. Il s’agit d’une réunion industrielle à laquelle participe chaque usine, sous la houlette du « Supply Back- End Manager », où les plans de production sont négociés, en intégrant les dernières prévisions de ventes, et validés. Ces deux réunions sont chapeau-
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