SCMag : Cette spécificité entraîne-t-elle des aménagements dans la mise en œuvre du S&OP ? S.S. : Absolument, à commencer par l’horizon de temps. Dans le reste de l’industrie, l’horizon moyen d’un S&OP est compris entre 12 et 18 mois. Chez nous, c’est trois ans, parce que dans le nucléaire, les cycles sont bien plus longs. Et que l’horizon est avant tout déterminé par le niveau d’anticipation souhaité pour pouvoir mettre en œuvre des actions correctives. Or, tout ce qui touche aux compétences de ressources humaines, avec une réelle expertise, nécessite plusieurs années d’anticipation pour for- mer sur certains métiers. Il y a une troisième raison, c’est la volonté d’aller un peu au-delà de la vision à 12 mois du cycle budgétaire, pour être capable de planifier davantage sur le moyen terme, ce qui per- met aux opérationnels de mieux anticiper et sécu- riser leur exercice budgétaire. C’est le chaînon manquant entre l’horizon budgétaire et le business plan à 5 et 10 ans, porté au niveau groupe. Car l’in- térêt de ce processus S&OP est aussi de piloter la trajectoire vers l’objectif stratégique, via cet hori- zon moyen terme, réactualisé régulièrement. Il n’y a pas de réunion mensuelle S&OP comme dans d’autres secteurs, ce sont des cycles trimestriels qui se concluent chaque fois par des réunions de management où sont présents autour de la table le Commerce, la Finance, l’Industrie, les Achats et les Ressources humaines avec au final une prise de décision du management, qui recherche l’optimum global et non pas la somme des optimums locaux.
SCMag : Comment s’est déroulée la mise en œuvre ? S.S. : La progression a été très incrémentale. La volonté forte du management s’est traduite par la création d’une fonction dédiée (la mienne), présente au Comité de direction de la BU, et l’appui d’une équipe internationale d’une soixantaine de corres- pondants contributeurs dans plusieurs pays. Il y a eu un gros travail de conduite du changement, et d’accompagnement des opérationnels sur le terrain, notamment pour leur expliquer que l’objectif n’était pas de les dessaisir de la prise de décision mais de permettre à chacun de prendre, en conscience, les bonnes décisions pour le business. Nous avons pro- gressé sur différents axes, en commençant par faire une planification partielle sur un pool de ressources assez limité pour nous familiariser avec le processus, puis en l’étendant à l’ensemble des ressources de la BU. Parallèlement, nous avons déployé un outil informatique pour aider à mettre en place le pro- cessus, à le structurer. Pour simplifier, c’est une sorte de base de données SQL en ligne, très customisée, qui permet d’aligner les contributions des uns et des autres, de consolider, d’ « historiser » les données, de faire la comparaison planifié/réalisé d’un cycle de planning par rapport à un autre et de piloter les
écarts. L’outil a évolué à chaque cycle, en intégrant le feedback. L’idée était de déployer vite, même si la couverture fonctionnelle n’était pas complète et de faire évoluer l’outil en même temps que le niveau de maturité du processus. Avec le recul, je pense que cette notion de progrès incrémental est essentielle, car un processus S&OP ne se déploie pas en quelques mois, c’est une aventure au long cours. Il faut accepter de ne pas remplir tous les objectifs dès le premier exercice, l’important étant d’arriver à cranter des éléments et à amener petit à petit des compléments parce que les capacités de « digestion » de l’organisation ne sont pas illimitées.
SCMag : Quelle est la plus grande difficulté de ce genre de projet ? Et quels ont été les axes de progrès ? S.S. : La vraie complexité est d’arriver à inscrire le processus de manière durable dans les modes de fonctionnement, tant au niveau opérationnel que managérial. Après un peu plus de deux ans, je pense que l’ancrage a réussi. Certes, il y a toujours des progrès à faire, tout n’est pas homogène en termes de niveaux de maturité et d’ap- propriation sur les 18 centres de profit de la BU. Au bout d’un an, nous avons intégré une dimension économique et financière au processus, parce que nous nous sommes rendu compte que la valorisation économique de l’ensemble des
scénarios que nous pouvions modéliser était un facteur clé de la prise de décision managériale. Un autre axe de progrès porte aujourd’hui sur la mesure de la pertinence et de la fiabilité de nos pré- visions, pour être capable, à la même maille, de produire les données réelles et de les comparer aux données planifiées. Nous envisageons pour cela d’interfacer l’outil avec notre ERP (SAP). Nous sommes également en train de réfléchir avec les Achats pour étendre le processus au pilotage de la charge de nos sous-traitants, ce qui est plus com- plexe car nous n’aurons sans doute pas le même niveau d’informations.
SCMag : Cette démarche S&OP a-t-elle essaimé dans tout le groupe Areva ? Quelle pourrait être l’étape suivante ? S.S. : Je suis persuadé que ce processus a vocation à se déployer dans le groupe car les probléma- tiques Supply Chain prennent de plus en plus d’importance. Notre BU est assez pionnière dans l’intégration de la dimension financière, mais il existe déjà des démarches un peu semblables dans d’autres entités du groupe Areva. ■ PROPOS RECUEILLIS PAR JEAN-LUC ROGNON
JUILLET-AOÛT 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°66 57
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