nous établissons un plan de demande valorisé. La projection financière est donc visible à tous les moments du cycle. Nous pré-validons ensuite ces éléments au niveau local avec l’ensemble des Chefs de service. Nous réconcilions nos points de vue dans le but de nous accorder sur un scénario de demande qui sera présenté au Comité de direc- tion. En parallèle de cette étape, nous envoyons nos besoins au niveau européen à la Sup- ply Chain amont qui centralise les informations en provenance des dif- férents marchés. C’est à ce niveau que se tient la revue capacitaire. La réunion en Comité de direc- tion, où sont validés les diffé- rents plans d’action est la dernière étape du cycle. Tous les Directeurs opérationnels et le DG y assistent. Cette réu- nion est animée par la Supply Chain (les prévisionnistes et moi-même).
SCMag : La dimension financière est intégrée en amont du cycle. En quoi est-ce essentiel selon vous ? V.A. : Les contrôleurs financiers participent aux réunions dès la deuxième étape, voire dès la pre- mière. Intégrer les chiffres dès le début nous per- met d’éviter d’arriver au stade de la réconciliation / pré-validation avec des hypothèses qui ne tien- nent pas la route financièrement. L’impact des décisions et des plans d’action est immédiatement visible. Grâce à cela, nos réunions de réconcilia- tion / pré-validation ne durent pas plus d’une ou deux heures.
SCMag : Comment estimez-vous qu’un S&OP est efficace ? Quel est le type de décisions prises à l’issue des réunions avec le Comité de direction ? V.A. : Pour être efficace, il faut surtout éviter l’écueil du court terme ; élargir la visibilité au- delà du mois en cours ou du mois prochain. Avoir du recul (et une anticipation correspondant au délai nécessaire pour agir sur la Supply Chain amont) est essentiel. Par ailleurs, il est fonda- mental de ne pas remettre en cause en perma- nence les hypothèses. La réunion finale du cycle a comme objectif de valider les hypothèses mais surtout de déterminer les priorités pour piloter l’écart entre ces hypothèses et le plan stratégique de l’entreprise. Nous travaillons davantage sur des leviers « marché » que sur des leviers « Supply », pour lesquels notre impact est encore limité. Les ressources humaines ne sont actuellement pas intégrées dans le processus mais cet axe pourrait se développer à moyen terme, si nous en perce- vons l’utilité. Pour l’heure, nous en sommes
JUILLET-AOÛT 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°66 55
encore à une phase de consolidation des actions mises en place depuis quelques mois.
SCMag : Constatez-vous déjà des bénéfices liés à la mise en œuvre de ce S&OP ? V.A. : Oui, nous constatons des améliorations au niveau de la communication transversale. Nous avons déjà gagné en efficacité. En outre, travailler avec un unique jeu de données représente une énorme avancée. Par ail- leurs, les prévisionnistes se focalisent davan- tage sur le futur. Sans oublier que nous avons large- ment stabilisé la Supply Chain et optimisé notre por- tefeuille de produits.
SCMag : D’une manière générale, quels sont les facteurs clefs de succès d’un S&OP ?
V.A. : La transversalité et la collaboration entre les services sont, à mon sens, la clef du succès. Il faut des personnes engagées sur les sujets. Et pour ce faire, il faut les former convenablement et bien définir les rôles et les responsabilités de chacun. Sans oublier le sup- port de la Direction qui est un élément détermi- nant dans la réussite ou non du projet. Autre point d’attention : ne pas se laisser rattraper par le court terme ! ■ PROPOS RECUEILLIS PAR JULIA FUSTIER
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