DOSSIER S&OP
Interview de Véronique Adenis, Directrice Associée Demand Planning France chez Johnson & Johnson Santé Beauté France
« La transversalité et la collaboration entre les services sont, à mon sens, la clef du succès »
Johnson & Johnson Santé Beauté France dispose déjà depuis plusieurs années d’un « S&OP » (Sales and Operations Planning). Mais, la maturité du processus était inégale selon les caté- gories de produits. C’est dans ce contexte que Véronique Adenis, Directrice Associée Demand Planning, a été chargée, en novembre dernier, du projet de refonte et d’améliora- tion continue du processus S&OP, afin d’en faire un outil de pilotage transversal du business.
Supply Chain Magazine : Vous animez deux cycles de S&OP (grande distribution/pharmacie- cosmétique) chez Johnson & Johnson. Quand ont-ils été mis en œuvre et pour quelles raisons ? Véronique Adenis : A mon arrivée chez Johnson & Johnson (J&J), en septembre dernier, le proces- sus S&OP existait mais ne correspondait pas à la même chose selon les entités. Sur la pharmacie, le processus S&OP était plus développé, histori- quement, sur l’activité santé que sur l’activité
beauté. Concernant la grande distribution, il s’agissait principalement d’un processus d’élabo- ration et de discussion des prévisions de vente avec la Direction. Auparavant, nous nous limi- tions à communiquer les informations à la Supply Chain amont et n’avions pas de visibilité sur ce qui se passait ensuite. Nous avons développé ce processus pour rendre les prévisions plus colla- boratives, élaborer des hypothèses, des risques et des opportunités et surtout, pour développer le lien avec la Supply Chain amont. Ainsi le pro- cessus S&OP a gagné ses lettres de noblesse. Nous travaillons avec un seul jeu de données s’ap- puyant sur une prévision partagée et entretenons des relations plus constructives avec la « Supply ». L’objectif final étant bien entendu d’améliorer la qualité de service.
SCMag : Pouvez-vous détailler les étapes du cycle S&OP chez Johnson & Johnson ? V.A. : Il se décompose en cinq phases, qui se déroulent sur quatre semaines puisqu’il s’agit d’un cycle mensuel. L’horizon vient d’être étendu à 24 mois et la maille de travail est la famille de produits. Pour l’instant, toutes les familles de pro- duits sont revues chaque mois, mais nous envi- sageons de réduire cette fréquence pour celles qui ne nécessitent pas une gestion mensuelle. Le cycle démarre par une étape de revue du portefeuille produits (activités, promotions, lancements, arrêts). Elle implique essentiellement les services Marketing et Administration des ventes. Puis vient l’étape d’élaboration des prévisions de ventes, gérée par mon équipe de prévisionnistes, en collaboration avec le Marketing, les Ventes et la Finance. Notre outil de prévisions statistiques APO (Module Advanced Planner & Optimizer de SAP) fournit une prévision sur base de modèles statistiques que nous retravaillons en fonction d’hypothèses et des informations échangées au cours de la première étape. A l’issue de ce travail,
54 N°66 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUILLET-AOÛT 2012
©JP. GUILLAUME
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