DOSSIER S&OP Philippe
Rechaussat, Senior Supply Chain Consultant chez JDA Software
(avec Excel) puis dans un second temps, si néces- saire, installer un outil métier plus robuste et plus efficace. L’outil prend toute son importance dans le cas où l’utilisateur souhaite analyser différents scénarios et hypothèses, les valoriser et les com- parer. « Le PIC est avant tout un sujet d’organisa- tion. Il ne devient une problématique d’outil que lorsque l’entreprise, au travers d'un processus structuré, souhaite aller beaucoup plus loin : simuler différents scénarios en réunion, les com- parer et en obtenir instantanément la valorisation, etc. », confirme Etienne Allier. L’éditeur JDA Soft- ware, par exemple, dispose d’un module dédié depuis environ deux ans : « JDA S&OP ». « Excel n’est pas une base de données et touche très rapi- dement ses limites s’agissant des simulations. Nous proposons dans notre outil de gérer notam- ment des workflows, la gestion des produits, des calendriers, de scénarios, etc. Nous constatons que bien souvent les outils informatiques ont des dif- ficultés à désagréger les informations à la maille article pour élaborer le plan de production, une fois le cycle du S&OP terminé », explique Philippe Rechaussat.
Les facteurs clefs de succès d’un S&OP efficace
La mise en place d’un S&OP s’accompagne sou- vent d’une perte du pouvoir décisionnel local qui peut-être mal vécue par certains. Parmi les écueils régulièrement cités, on retrouve une tendance à trop rentrer dans le détail ainsi qu’une implica- tion trop faible des acteurs décisionnels. S’agis- sant des facteurs clefs de succès d’un S&OP
efficace, Elisabeth Auzanneau, Associée chez Diagma, en a dressé un panel complet lors d’une conférence qui s’est tenue en juin sur le thème du S&OP : « Favoriser les arbitrages objectifs dans un environnement incertain (travailler selon des scé- narii avec des mini et des maxi de la demande et valoriser les scénarios de ressources sous l’angle financier), développer l’intelligence collective des acteurs à impliquer (garantir l’implication de la Direction Générale sur ce processus transverse, faire état des objectifs contradictoires et encoura- ger la recherche de bons compromis pour l’entre- prise), faire fonctionner le S&OP au bon niveau (pays et groupe de pays si les flux entre pays sont importants), outiller pour accélérer la prise de décision collégiale plutôt que pour automatiser (pour l’aide à la décision) et ne pas attendre de réussir pour entreprendre (faire régulièrement des retours d’expérience) ». On n’insistera en effet jamais trop sur l’importance fondamentale du sup- port et de l’implication de la Direction. Pour cela, il faut « parler sa langue », c’est-à-dire en euros et faire du S&OP un processus stratégique qui aide à piloter l’entreprise. Autre sujet d’attention : la défi- nition précise des rôles et des responsabilités des différents intervenants dans le processus ainsi que la nomination d’un animateur. Il existe des moyens pour s’assurer de l’efficacité de son S&OP. Interro- gez-vous sur la prise de décision : s’agit-il bien d’une réunion pour décider ou s’informer ? Les options importantes (investissement, etc.) sont-elles déterminées lors de la réunion S&OP ? Si vous répondez oui à ces deux questions, c’est que votre S&OP est efficace ! ■ JULIA FUSTIER
52 N°66 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUILLET-AOÛT 2012
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