peu intégré. Mais on assiste progressivement à un accroissement de l’importance du volet financier. « Le S&OP est un processus de top management et non d’exécution, rappelle Catherine Schmitt- Weber, qui énumère les grandes étapes : Nous définissions le S&OP en cinq étapes : la gestion du portefeuille de produits (introduction, rationali- sation etc.), la gestion de la demande (connaître le client, le marché, élaborer les prévisions de la demande, etc.), la gestion de la fourniture (les moyens mis en œuvre pour répondre à la demande que ce soient des équipements, des ressources matières ou humaines, des centres de distribution, etc.), l’étape d’intégration-réconciliation (récon- cilier les trois premières étapes et se mettre d’ac- cord sur un seul jeu de chiffres, valoriser le résultat financièrement) et la revue de Direction (régler les problèmes non résolus à l’étape anté- rieure, s’assurer de la cohérence globale avec la stratégie de l’entreprise et prendre les décisions qui relèvent de la Direction comme un investisse- ment important par exemple). Et de préciser : Ces cinq étapes sont communes au S&OP et à l’IBP (Integrated Business Planning). Mais nous avons choisi un nouveau nom car beaucoup d’entre- prises appellent S&OP un simple équilibrage tac-
tique demande /fourniture géré par la Supply Chain. L’IBP intègre la gestion des produits, des projections financières et le déploiement straté- gique de l’entreprise pour devenir un véritable processus de pilotage. » La plupart des cabinets de conseil proposent une méthodologie calquée sur ces cinq étapes.
Un processus avant tout !
Se pose également la question de l’utilité d’un outil. Nombre d’observateurs s’accordent à rap- peler que le S&OP est avant tout un processus. Au-delà d’un logiciel, c’est la disponibilité et la fiabilité des données qui importent. Néanmoins, une solution adaptée facilite le partage de l’infor- mation. « Nous ne recommandons pas spéciale- ment d’outils. L’aspect fondamental est la disponibilité des données. Il faut bien entendu être capable de les agréger pour les analyser et bâtir des scénarios. Excel s’avère souvent suffisant mais il peut atteindre ses limites si l’entreprise souhaite faire de la simulation complexe. Il existe des outils qui permettent de réaliser rapidement des évalua- tions de coûts », confie Catherine Schmitt-Weber. Attention donc à ne pas mélanger les étapes : commencer par mettre en œuvre le processus
Luc Baetens, Directeur Général de Möbius en France
JUILLET-AOÛT 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°66 51
©MÖBIUS
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